华普董事长徐刚：小公司的海派造车梦

    本报记者 赵何娟 发自上海

　　上海金山区枫泾工业园内有一片“枫叶”，这就是上海第三大整车生产厂上海华普汽车有限公司。那里方圆数里没有任何的商业场所，晚上还能听见蛙声。也就是在这个地方，被称为“中国税务系统迄今为止下海的最高官”徐刚静悄悄地带着他的独特的管理理念让华普在2005年一年之内就迅速成为国内知名的自主汽车品牌，整车销售量突破24518辆，成为增长最快的国内汽车公司。

　　徐刚的个人经历很特别，却同样具有浙商的精明与内敛。2002年4月，41岁的他从浙江省地方税务局总会计师之职下海至吉利，担任该公司的CEO，2004年9月出任华普董事长。从政府到企业，每个地方所需要的管理都不同，而管理本身就是要让自己与别人不一样。市场看起来无规律可循，主要靠“领悟”，摸索出一条属于自己的路，这是徐刚的管理哲学。

　　“海派”重塑华普

　　忆起刚“下海”做吉利CEO时，徐刚坦言当初真没有想到企业会有这么复杂，困难比预想要多得多，这让他初期也有跌入谷底的失落感，最难的是心态的调整。然而，就是这样看似起起落落的过程，徐刚很清醒，他说越是未知的，就越有乐趣，关键是要时刻明确自己的定位。他也同样把这种思想又从吉利带到了华普。

　　2004年，徐刚入主华普时，华普整个局面就是上下一片混乱，员工的人心比较散，在社会上的形象较差，品牌知晓度也极低。徐刚用三句话来形容：高层迷惘；中层麻木；基层瞎忙。

　　华普究竟是怎样的一个企业，他的核心价值是什么？他的定位是什么？核心的诉求点是什么？

　　他是带着这些问题进入华普的。

　　从9月1日到9月14日，订单只有187辆，经销商、供应商、服务商到华普碰面都是来要钱：经销商要去年的广告费；服务商要配件款返还；供应商要配件款。内部管理团队给徐刚的任务是：你可以抓质量，抓其他东西都可以，但每个月要保证800辆，可以顺利的给员工发工资。

　　这时候，徐刚做了一件即使在今天看来仍算得上极为冒险，但又让华普汽车在战略起飞上取得重大胜利的决定。徐刚在剩下为数不多的几十家经销商中挑选了20家，每家先提供16辆新车，先给车，后付款。

　　“因为我必须要让消费者看到我们的新的华普汽车，给予我们新的生存的机会。”

　　随后，徐刚提出了一个让人耳目一新的词语“海派汽车”，并开始向全国大力造势，推出了“海域”、“海迅”、“海尚”三个系列车型，分别代表上海文化中的“精致实用”、“科技运动”、“时尚个性”等特色，致力于把上海美好的城市精神熔铸成产品和品牌的核心价值，成为海派文化中汽车的代表。

　　尽管如此，“海派汽车”文化作为该公司的品牌战略，要为消费者所认知、理解和接受，却非易事。徐刚表示，品牌并不属于企业自己，而是消费者的，只有当消费者认同、理解和接受，这样的品牌才能称之为品牌。然而，要想达到这样的一个阶段，华普要走的路却仍然很长。徐刚无法拿出一个精确的品牌时间表来，他只知道该从哪些方面来促成这样的一个目标实施。

　　“女性车”强攻细分市场

　　相对于其他汽车制造企业来说，华普的地位可以说微不足道。因为其他大中型的汽车企业几乎动辄几十万辆。而该企业一年的销量往往只能抵得上奇瑞一个多月的销量。徐刚想剑走偏锋，寻找市场的空白区域来做企业，他认为市场这么大，能满足市场的空当，那么他就能成功。

　　徐刚发现，现在中国的女性的地位、经济条件都提升到了一定高度，开车的女性是越来越多，但是也发现一个很有趣的现象：中国市场没有销售真正的女性车，当然，市场上也有一些车女性喜欢的多一点，但这些大多属于比较喜欢，而且往往局限于喜欢它们的颜色、外型等。对此，徐刚认为，应该为这个群体去特定的设计一辆车。

　　于是，2005年末，徐刚在全国的汽车品牌中首次明确提出了“女性车”的概念，并提出了一个女性车的标准：细节、关爱女性。而女性车也随之将成为华普2006年的主打产品之一，初步的车型已经在去年10月广州车展上向世人展示，预计在今年3月下线，5月上市。

　　徐刚告诉记者，华普要成为在细分市场上较有竞争力的品牌，而2006年也将是进一步深化细分市场战略的一年。华普要于2~3年内，在细分市场上形成独特的竞争力，今年是第二年。

　　徐刚认为这是大企业不愿意做、小企业不能做的，那么华普来做，于是提出“内部更精致”的要求，通过调查已经很明确，男性女性在用车选择上相差太远，远到每一个细节。

　　徐刚说，走差异化竞争路线，抢占细分市场是华普的必然选择。

　　对于女性车将来的市场，徐刚并不担忧，他说如果10个女性汽车消费准客户中，只要有2个人喜欢和购买，我们就是有潜力的，这就说明他的定位成功了，也符合企业发展战略。

　　今年的战略部署，徐刚认为最重要的是要实现“依靠老板”向“依靠制度”转变，他坦言，个人在公司中的作用显得比例过大，而企业制度才刚刚开始起步，新的一年要形成一个相对完整的组织架构和体系。他透露，今年春节前后就将做一个大的架构调整，加强贴近市场的部门建设，例如销售、服务、市场调研等，而将后勤等辅助性部门进行整合。

　　“自主”第一

　　徐刚一直强调“自主”的重要性，既要有自主品牌，更要有自主研发，还要有自主生产和自主认证。其中核心是自主研发和自主生产，将研发出的东西转化为产品。由此，华普提出来技术上的“三联合”，其中最关键的是和高校的联合，而实际上和高等院校联合，成功的先例并不多。其中最关键的是主动权掌握在哪里，华普强调产、学、研，学校的教授们要按市场的需求去研究，将可以解决问题的方案拿过来，最终转化为产业。

　　现在华普与上海交通大学确定了海域506的合作，合作有十个方面的内容，包括车身、发动机、噪音、概念车等，关系到整车研发、生产的方方面面，按照项目管理方式管理。目前已经有部分研究成果在海域305中使用。

　　该公司副总裁王福强告诉《第一财经日报》，华普的科研投入大概占销售额的5%左右，而一般企业要求为2%。他说，华普目前最大的优势在于拥有完整的自主创新能力，能够很快地做出决断更新。

　　自主认证则主要是在关于混合动力车的标准问题上，他一直主张，我们国家自己的标准必须要有自主品牌的公司来参与。混合动力是一个方向，有很多种实际方式，比如油电混合、油气混合或氢烯料等，那么是在发动机上做文章，还是在轮胎上做文章，或者在传动、变速、刹车系统上做文章都是不一样的，而关键是要达到混合动力的目标要求：一是降低油耗；二是减少排放，节能环保。

　　徐刚一直坚信，只有实现四个“自主”才有可能在价格上掌握主动权。目前汽车细分市场竞争激烈，车价降与不降应该由市场说了算，一味通过降价来拉动市场销量绝对不是办法，因为降价不但伤害了老用户，而且还不利于整个汽车市场健康发展。

　　“有没有想过做行业的老大？”记者将问题抛给徐刚。他的回答是，谁都愿意当将军，但不合时宜地提出这样的口号，只会埋葬自己。相比这些，徐刚更愿意说的是，“尽管有了方向，但我们现在就好比上升到2500米空中的飞机，还不能进入平飞状态；现在很关键，我们还处在求生存的状态，必须继续加速，上升到8000米、10000米的高空！”

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