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思雅妮服装服饰实业公司营销模式转型诊断案例 |
| 财智伟业商务策划有限公司-福建省-泉州-2005/8/26 |
思雅妮服装服饰实业有限公司成立于1995年，主营休闲服装，原来一直坚持走服装批发销售的流通模式，业绩平平。从2002年开始，公司确立了走品牌路线，并且确立了从批发到代理制的营销策略的转型，把福建与浙江两区实行加盟与自营，其他大区实行省级代理下的加盟制。具体操作为：在福州、泉州、厦门设立自营店与旗舰店，重点突出公司的品牌形象与专卖店形象；福建区的其他城市实行单店加盟。大区每个省级城市选择一家有实力有品牌经营意识的代理商，再在其负责的区域选择一、二级城市的加盟商，已此逐步在全国建立各终端销售渠道。
在转型的初期，公司决策层重点抓产品开发与渠道建设。由于决策正确，在2002年，也就是公司从批发到代理制转型的第一年，获得了空前的成功。在产品开发上，公司聘请财智伟业策划机构进行全盘设计操作。在2002年夏天，开发出的针织与绒线面料格仔系列。新产品一上市，便获得了代理商的认同以及消费者的广泛青睐，产品供不应求。以致于工厂不得不加班加点进行生产，以满足市场的需求。公司开发的格仔系列，获得巨大经济效益，也引得其竞争对手相应效仿，全部开发格仔系列。
产品的开发成功，使公司的加盟商与代理商赚得盆满钵满。各代理商的开店扩张的情绪高涨，也吸引着众多的持币观望的新代理商加盟。在半年多的时间，公司的单店已达2百多家，除甘肃、宁夏、西藏、新疆等几个较偏远区域的市场是一片空白外，其他省份都建立有代理商，在2002年的全年销售额达1亿多元。
在转型的第一年，即获得如此的效益，大大地超出了经营者的意料，也更加坚定了其走品牌路线，搞特许经营做强做大的决心。在2003年初，公司扩大了生产线，全资收购了当地另一家濒临倒闭的服装厂。员工在生产高峰期已达1000多人。为进一步提升品牌的形象，公司又花巨资聘请了当红影视某明星做其形象代言人，并整合了各种资源以图谋取得更大的发展空间。刚开始时，因为进行了品牌代言人的操作。其品牌代言人的青春、时尚的特点与公司的产品风格十分吻合，加之该代言人知名度较高，深受时尚一族的年轻男女的喜爱。所以这一消费群体其消费习惯也产生一种“爱屋及乌”的影响，因为喜爱该明星，所以，也喜爱该明星代言的品牌服装。市场上不管是消费者，还是加盟商反映都十分强烈，公司的市场部每天接待的加盟咨询电话都有七八个。所以，公司在选择代言人的问题可以说是获得空前的成功。
但是，当思雅妮企业开始营销模式转变的第二年春，却发现生存环境并不十分理想。现今的休闲服装市场竞争十分激烈。因为这个行业的进入门槛极低，新的加入者容易进入。另外，许多当初与该公司同样进行批发运作的服装厂家，都纷纷转型，进行品牌运作，走特许经营的路线。在市场竞争非常激烈的情况下，只要一家企业的操作模式取得成功，其他企业都纷纷效仿。你请明星代言，我也请明星代言，一时服装行业的明星代言满天飞。因此，在这种内外夹击的情况下，公司并没有在去年的基础上得到一些突破。销售业绩在2003上半年是停止不前，在下半年销售业绩是呈直线下滑。针对情况，公司的经营者在经营决策上做出了巨大的努力，包括重金聘请职业经理人、进行资源重组、重金引进服装界的知名设计师，进行服装设计。在销售渠道上再次进行改革。但这些措施，都因为其公司实施家族式的管理，带来的负面影响，并没有使公司在运作上风生水起，反而使公司陷入一种更深的僵局，在2003年全年的销售额，出现负增长，公司也陷入一种亏本经营的局面。
因此，该公司又找我们合作，我们经过反复调研求证，对思雅妮公司的市场运作进行系统地分析，得出该公司市场操作失败的原因：
1、产品开发不成熟：
公司在2002年的产品开发上，因为格仔系列的成功，而风生水起，在销售额上取得巨大的成功。但在2003年，并没有延伸其产品风格。加之，服装设计师并没有得到公司的重视，导致优秀设计人才的流失。可以说，2003年的春夏秋冬四季的产品开发，并没有形成自己的风格，设计款式少（每季款式约在80---100款左右），各代理商订货并不踊跃，市场前景并不看好。在面料采购上，因为公司的资金周转困难，面料采购时时有质量问题，这一点市场上消费者反应颇多。款式老化，虽有品牌代言人拉动市场的销量。但总的来说，全年因为新产品开发的滞后，而严重影响产品的销量，这是失败之一。
2、管理机制混乱
公司实行的家族式管理。这一点，纵观闽南的服装企业都普遍存在此类现象。在企业的发展初期，如果实行家族式管理，便于集中人力、物力与财力。所以，在企业创建的前期，这类的管理模式还是有一定的优势。但企业要想发展壮大，这种管理模式就存在着许多的弊端，也使许多的优秀人因为这种家族企业的管理模式束缚了手脚，无法施展个人的才能，最终在企业无法实现自己的愿望，而导致人才流失。思雅妮公司在转型后还是沿用家族式管理，在许多的重要职位，都由自己的亲戚担任职务。而这些人因为没有系统的营销理念与思维，只考虑本部门的利益，从而使公司在整个运作上，存在责任相互推诿的现象。信息沟通不畅，使一些本该及早解决的问题没能得到有效解决，从而影响公司的整体形象，导致代理商与加盟商对公司信心不足。这是失败原因之二。
3、终端形象差
公司的许多加盟商都是从批发转为特许经营的。在转型期，公司没有系统地对加盟商进行培训。也没有对专卖店进行统一的设计与装修，从而导致各专卖店的装修风格、货架、货品陈列、广告宣传画、导购员的着装都没统一。而是根据加盟商的喜好，自成一体。尽管全国各地都打着该公司的品牌，但实际从视觉上来说，是五花八门，给人一种潦乱的感觉，没有突出品牌的特点，也不能给消费者带来记忆点，终端形象没有强烈的视觉冲击力，没有形成强势的品牌优势，这是失败之三。
4、品牌形象代言人的资源未得到充分的利用
名星拥有很高的曝光率与号召力，借助名星的影响来提升品牌与推广产品，已成为一种有效地营销手段。思雅妮公司虽说花巨资请了形象代言人，但是没有充分利用明星的资源。公司与明星的代言合同期为一年。在这一年中，公司没有一套完整的市场宣传推广计划。也只有做做平面广告，而没有在视影上做广告。当期限一过，众多代理商纷纷要求做影视广告时，已经没有资源可利用了。就是企业请明星，也只是利用明星的名人效应，以带动消费者对品牌形象的认知，而没有建立起品牌的文化内涵，向消费者传递一种信息，认为消费该品牌的产品，带来一种价值的认知与享受。以至于到了最后，靠明星去带动销售，但服装代言人必定是代言人与服装形象定位相符，才能将服装的内在韵味很好地传达给受众消费者，如果不能将服装的这些信息清楚准确传达出去，再大的明星也枉然。这是失败之四。
5、 职业经理人与家族企业经营者的矛盾冲突
职业经理人与家族企业经营者的矛盾冲突，一直以来都是民营企业管理中的一个通病。一方面，许多的家庭企业在创业初期，都是父子兄弟一起打江山，初期创业时大家都是齐心协力共同想把企业做强做大。但当企业做大之时，必然又牵涉到利益分配的问题，这样，造成经营者之间的矛盾。另一方面，企业的经营者与职业经理人之间的矛盾。因为在闽南地区第一代的创业者之中,特别是服装企业主,普遍存在着其文化程度不高,在企业创业初期限,或许凭着闯劲与机遇使企业获得成功。可随着竞争的加剧,市场的不确定因素的增多,稍微不慎便会使苦苦打下的江山毁于一旦。苦于此,企业的经营者便想请一个经验知识丰富的人来打理企业，使所有权与经营权分离。但在请职业经理人之后,如何在"收权"与"放权"中取舍；如何控制监督经理人；如何在创造的利润中与经理人分享。都没有一个确实可靠的方法。所以，这样也容易产生矛盾。
思雅妮企业聘请的营销总监月薪是达5位数。其在企业中的薪资相当于30个工人的薪资历。所以，企业的经营者在看着这些薪资的付出时，也在紧紧地盯着销售量的提升。但任何一个企业在进行营销体制深化改革的初期，市场的销售额都有很大的波动。在思雅妮企业也是一样，在2003年，因为公司设计的款式、品牌、市场开拓等几个方面的影响，销售额比原来整整下降20%。对于这些，公司的经营者是看在眼中，痛在心中。再加之，做品牌相比于做批发，在品牌的宣传上投入也比以前高出几倍。这样，企业的经营者渐怀疑营销总监的能力，以至于在态度上也从支持到怀疑，导致许多工作都没法开展。迫于这些压力，营销总监最后也只有打包走人，当然也带走了一部份的营销精英。没有处理好职业经理人与家族企业经营者的矛盾冲突，从而流失许多优秀的人才，这是失败之五。
纵观现今的服装市场，市场前景巨大。据资料统计，中国休闲服装至少有1400亿元的巨大市场，休闲服装品牌于1990年左右进入国内市场，但经过十几年的发展，各服装企业都处于一种学习成熟阶段，在大大小小至少上万家的休闲服装企业中，还未见年销售额超过20亿元的品牌，也就是说还没有那家企业拿到超过2%的份额。可以说，现在的服装企业，也是春秋建国，众雄争霸的时期，如果想脱颖而出，进入市场的前几强，服装企业还得内抓管理，外树形象，建立起其独特的品牌形象与核心竞争力，才是惟一之出路。 |
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