一、中海物业CIS战略案例
中海物业是中国海外建筑集团公司旗下的大型物业管理机构，是国内物业管理的龙头企业，管理面积超过5000万平方米，规模居全球前三名，声誉和效益显著。
中海物业是国内物业管理的先行者，国家物业管理标准的倡导者，创造了行业众多第一和标杆，企业以品质及规范化著称，但品牌建设滞后，成为企业发展瓶颈，是企业产业化、集团化和可持续发展的重要障碍。
虽然中海物业在业务已经远远突破了服务中海地产的范畴，成为社会化、市场化的大型物业管理服务机构，为众多地产商提供物业管理服务。但中海物业在中国海外建筑集团公司的整体产业结构中定位不清晰，到底是中海地产的附属服务机构或是为社会服务的市场化物业管理机构，一直没有一个清晰的定位，导致发展方向不明，内外矛盾较多。
作为国内物业管理的龙头企业，中海物业下一阶段的战略目标是什么？产业定位是什么？市场定位是什么？品牌定位是什么？品牌的核心价值是什么？品牌形象是什么？没有一个清晰的概念，也没有明确的战略规划，各地区公司无论是在形象上、组织架构上、管理规范上都各成一套，没有统一的标准。导致中海物业的优势难以充分发挥，资源效率低，竞争力下降。
品牌内涵与价值未充分挖掘，品牌形象不统一，宣传力度薄弱，与企业的真实形象不匹
配。而且，由于过分低调，过分传统，缺乏生动有效的正面宣传，正面传播影响力弱。但作为行业龙头企业，却始终是媒介和消费者关注的焦点，在正面宣传不足的情况下，一旦发生负面事件，必然引发大量的负面传播，导致公众形象受损，导致品牌危机。
在政策导向及竞争对手的挤压之下，中海物业的优质优价能力与优势面临危机，品牌对价格支撑能力明显下降。重塑品牌、管理和品质优势成为一个紧迫课题。
l 研究中海物业的产业发展出路。
l 研究中海物业的核心价值，研究中海物业在房地产业及中国海外建筑集团内部的产业定位，以及在全球物业管理与服务行业的市场定位，支撑“创建世界级物业管理品牌”的战略构想。
l 以品牌价值、品牌形象规划、建设与管理为主线，制订综合咨询方案，推动企业全面升级。
l 北斗星专家小组
l 覃强荣博士
l 6个月（2004年2-7月）
l 《中海物业CIS综合报告书》
l 《中海物业CIS发展纲要》
l 《中海物业品牌管理手册》
l 《中海物业企业行为规范》
l 《中海物业员工手册》
l 《中海物业集团一体化培训方案》
l 《中海物业可视化管理协同系统建议书》
l 《中海物业全传播方案》
l 《中海物业VI手册》
l 在对国内外物业管理行业的深度研究的基础上，提出了中海物业在房地产业及中国海外建筑集团内部的产业定位，以及核心价值结构，制订中海物业的专业化、市场化、产业化、集团化发展战略。
l 以中海物业的核心价值与资源优势为基础，构建中海物业在中国海外集团的价值体系，以及物业与地产的增值联动发展模式。
l 以创建世界级物业管理品牌为愿景，以物业管理产业化为目标，制订中海物业品牌发展战略、企业文化发展纲领、品牌形象建设、管理与市场推广方案等。
l 非常满意。
l 2005年1月7日，中海物业正式对外发布《中海物业发展战略白皮书》、《中海物业宣言》、《中海物业企业行为规范》等成果，在业内引起很大反响。
l 目前大规模的品牌建设运动已经全面展开，服务网络及经营业绩持续成长。
l 预计2005年底开始组建中海物业管理集团公司。
一、 广东西屋康达空调有限责任公司
广东西屋康达空调有限公司是一家专业生产中央空调设备的中外合资企业，以中央空调末端设备制造为主，2004年进入中央空调主机制造领域，2005年启动中美合资。
西屋康达公司是佛山市的名牌产品和名牌企业，在珠三角目标用户群中有较高知名度和美誉度，在国内同业中有一定知名度。但象其它中央空调末端制造企业一样，西屋康达生产经营特点也是以关系营销为主，以订单生产为主，小批量、多品种、多规格，标准化程度比较低，成本比较高，规模难以扩大。同时，由于研发投入有限，产品的技术含量不高、创新特色不明显，附加值较低，利润薄。但经过十三年的发展，西屋康达在中央空调末端产品领域已经积累了丰富经验，产品质量居同业先进水平，服务口碑良好，有较忠诚的客户群体。
在2003年以前的几年中，企业销售规模一直在6000-7000万之间徘徊，2004年，公司进入主机制造领域（为国内新进入大型中央空调主机制造领域的企业提供OEM业务），销售业绩大幅度增长，销售额首次突破1亿，初步形成了国内、国外及OEM（ODM）三大市场，已初步建立了覆盖全国尤其是华南地区的营销服务网络。
但是，西屋康达的销售市场仍然集中在广东（占全部销售的70%以上），特别是珠三角（占广东销售的70%以上）。而且，对品牌建设认识不足，重视不够，投入很少，品牌规划建设及宣传推广滞后，行业知名度低，公众知名度更低，品牌影响力很弱。
面对中央空调行业的激烈竞争，一方面由于竞争对手的进步，西屋康达原来的品质和服务优势正在逐步消失，在广东的销售优势逐步下降。在广东以外地区销售展开则更为困难，首先要原因是品牌影响力弱。
同时，2005年西屋康达新工业园动工建设，预计2005年底完成土建，2006年中投产，达产规模为5-8亿。如果不能有效消化产能，企业将面临很大的成本压力和现金流压力，甚至可能产生更加严重的后果。
在资源、规模、实力有限的情况下，如何突破发展的瓶颈，走出广东、走向全国、走向国际，把企业做出品牌，把企业做优、做强、做大？这是西屋康达面临的、而且必须尽快解决的瓶颈问题。
产品的技术与品牌附加值较低，品牌基础脆弱，对产品销量、价格和利润空间形成严重制约。
企业设计与管理水平滞后，产品规划与管理滞后，产品竞争力不足。
计划预算管理水平低，职责不清，执行力不足，成本控制不力。
缺乏品牌观念与品牌建设能力，企业形象建设、企业文化建设、品牌规划与传播仍然处于非常初级的阶段。
由末端制造商发展成为中央空调系统制造商
广东省高新技术企业
佛山市市级工程科技开发中心
OEM及海外市场突破
中美合资企业启动运作
新一轮渠道建设全面展开
新工业园启动
较有激励力度的销售政策，即对代表处实行底价出货、自负盈亏的销售政策，代表处及经销商在公司底价之上有较大的价格决策空间，对控制范围内的销售费用也有较大的费用决策权。
拥有良好的关系资源，主要是当地政府关系资源，长期合作伙伴—工程商和经销商的关系比较稳定，而且他们在当地拥有较好的公关能力和客户资源。在维持当地工商、税务以及各种社会团体协会关系方面具有比较强的优势，获得内部员工的一致认可。但在处理上游供应商、政府政策关系，内外部竞争，面对突发事件重大问题、面临重要的机遇、挑战、风险以及在品牌建设问题方面优势则不明显。
与客户良好的交易条件，包括价格条件、支付条件、及时交付及质量和服务保证等。
产品质量（主要是末端产品）良好，质量仍然保持在同业前列的水平，但差距已经不断缩小，优势已经不明显。
良好的售后服务，主要是及时响应，良好的服务态度和长期免费维护等。
4 工作周期
在对中央空调行业及标杆企业的深度研究的基础上，提出了西屋康达的战略模式、市场战略、产品战略、竞争战略及细分市场深度营销策略。
围绕企业战略、业务发展规划及品牌目标，以效率和效益为焦点，构建以细分市场为基础、顾客满意为准则、效率和效益为目标的企业体制，提高市场响应能力。
以建立计划预算体制为基础，构建企业的流程、职能职责、授权管理、信息反馈、监督与考核体，全面强化企业的执行力，为提高产品质量、降低成本、提高准时交付率、提高服务水平和产品创新能力提供制度支持。
构建企业的价值观念、企业文化、行为规范和员工守则，全面支持品牌建设。
形成企业的品牌发展纲领、品牌推广与深度营销方案。
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