聚焦品牌企业“资金危机”

    进入4月，“中国电冰柜大王”澳柯玛陷入的资金危机引起了社会的广泛关注。“没有最好，只有更好”的澳柯玛怎样转危为安？它给大企业什么样的启示？

　　多元化能抵御什么

　　目前，品牌延伸已经形成一个趋势。商家品牌采取定牌生产方式，并超越产品类型界限，进入周边领域，这也是我们通常所说的多元化经营战略。多元化经营战略本质上是一种简单的风险防范式战略，即以多产业领域来防御单一领域失败的可能。目前，许多大企业认为搞多元化经营一定会成功，理由是资金相对充裕，人才较为集中，容易形成规模经济效益。而实际情况又是怎样呢？

　　可以说，今天的澳柯玛集团日子艰难是因为高达19.47亿元财产被占用。这巨额资金流向了何方？在社会上纷纷把关注的目光投向这家知名企业的未来命运时，我们是否更应该审视其走过的多元化发展历程？澳柯玛集团的问题已经明确，青岛市政府召开新闻发布会宣布：“澳柯玛集团目前出现了经营性占用上市公司巨额资金，投资决策失误造成损失，企业效益下滑等问题。”有品牌专家直言，澳柯玛过于多元化，没有形成几个拳头产业，没有聚焦品牌理念，才陷入困境。过去，我们了解的澳柯玛主要是生产家电，如今澳柯玛已将发展的触角伸向光电、金融、房地产、海洋生物等多领域。以家用电器产品生产为主，涉及15大门类，36种、102大系列、476种产品，其中电冰柜、洗碗机、饮水机、家用桑拿浴房等产销量曾居于全国同行业第一名。下属制冷、空调器、电子信息、厨洁具、洗衣机、商贸六大事业部，以及2个国内控股企业，2个国外合资控股企业，1个国外合资参股企业，无形资产与有形资产总值已超过66亿元。不能否认，打造了超大型航母，以期实现“只有更好”目标的澳柯玛创造过奇迹，中国的市场也见证了它的的辉煌。

　　但一时的辉煌并不能完全抵御市场的风险。“品牌就像一个橡皮筋，越延伸，它就会变得越疲弱。”品牌延伸不当，原有的优势产品非但不能发展，反而还会萎缩。

　　核心品牌被淡化

　　近年来，谱写多元化悲歌的还有健力宝。虽然我们最早认识健力宝是从听装的橘黄色汽水开始的，但它声名显赫却是缘于在国外绿茵上奔跑大的、战绩辉煌的健力宝少年足球队。通过资本运作起家的健力宝，同样走的是一条多元化发展之路，急速的扩张同样导致资金链条的崩溃，最后只能接受变卖家当的命运。

　　回顾一下健力宝匆匆扩张的步履，就能让人体会到企业大起大落的悲凉。2002年，健力宝是中国饮料市场数一数二的名牌产品，品牌价值达到28亿元。当年，它以3100万元获得中央电视台世界杯足球赛赛事直播独家特约播出权。8月，从西北化工第一大股东手里购得相当数目的股份，成为其上市公司的第一大股东。紧接着又收购了河南平顶山宝丰酒业。这些都标志着健力宝集团的资金开始向多元化领域倾斜，而一些新的领域跟健力宝运动饮料基本脱离了关系。这在一定程度上给消费者造成了健力宝已转向利润更加丰厚的其他产品，甚至包括放弃成名核心品牌的错觉。

　　此外，胸怀壮志的健力宝在短短一年多的时间，就推出了众多的延伸品牌，包括6大系列、30多个品种，类别跨茶饮料、果汁、纯净水等，这些品牌的命运往往露一面儿就不见了，甚至在不少地方连上货架的机会都没有。

　　2004年，急剧的扩张使有气吞山河之势的健力宝陷入了自己导演的资金危机中，不得不自尝苦果接受易主的严酷现实。健力宝浪漫的扩张之旅最终未能走到尽头。

　　保持相关性

　　这些大品牌扩张的教训告诉人们，多元化经营战略并非简单易行。因为大企业规模大、情况复杂，使管理难度大幅度增加，不利于企业集中资源发展自己的核心专长和竞争优势，难以保持充分的竞争力。企业原有的市场优势地位很有可能被削弱。

　　那么，企业陷入多元化的困境如何摆脱？健力宝是领导退位，企业易主。相比之下，澳柯玛还是幸运的。青岛市政府先期注资3亿元为澳柯玛“输血”保证冷柜、电动自行车、小家电等3类产品的生产经营，满足市场需求，同时还将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难，其中，选择、引入能够持续发挥澳柯玛品牌效应的业内有影响、有实力的战略投资者，尽快实现并购重组。期待澳柯玛品牌还能得到延续。

　　当然，现实中也不乏企业多元化扩张成功的典范。例如，华润雪花仅仅用了12年时间，就成为拥有41家啤酒企业的全国性啤酒巨头，并且迅速占有全国约12％的份额。扩张的步伐可谓神速，但它热衷的只是啤酒领域，心无旁念，专注于一个领域，才变得犀利。专家早指出，进行品牌扩张要保证行业的相关性与一致性，至少是保持相关性，如果品牌扩张缺少一致性甚至是缺少相关性，那就意味着的这一品牌扩张离开了品牌的本原的土壤，这种扩张很可能造成水土不服。生产洗衣粉的企业去生产矿泉水，无论如何也不会让消费者对这一品牌产生信赖度及忠诚度。依照这样的规则实施品牌扩张，只能羁绊扩张的脚步。

　　市场的规则就是这样，没有永久的名牌，只有严酷的竞争。

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