培训之重要透过物理复制看连锁扩张本质-商务指南_商务服务

“跪着服务，站着做人”，这是在IT连锁卖场——恒昌IT的内部培训课上，其培训师讲给受训员工的一句话，这句话她说得格外大声，几乎所有听者也用肯定的眼神做出了回答。类似的话语和情景几乎在所有企业，尤其是连锁企业的培训课上经常出现，而它的作用，是对企业文化的传承、对规则制度的灌输、对员工素质的提升和对企业发展的延续，“它”所代表的就是培训，伴随着企业从创立到消亡的整个过程。

刚刚进入摸索阶段

为什么要谈论培训呢？这个相对枯燥的话题，往往很难受到公众的关注，不会牵扯焦点人物的跳槽，也不会引发令人瞠目的经济丑闻，更不会干扰企业的发展战略，但在目前众多IT连锁企业加速扩张之际，培训开始被另眼相待。

在记者与多位IT连锁企业管理者沟通的过程中，当问及“什么是您在扩张过程中所最担心的问题？”时，得到的回答是惊人的相似，那就是：培训体系，也就是人才梯队建设。

对于这些“老大”来说，培训已经不仅仅是人事管理中的一个环节，而被直接提升到企业发展的战略高度上来。中国最大的IT专业连锁卖场宏图三胞副总裁翟凌云认为：“近年来，中国的连锁企业，尤其是IT连锁企业进入了加速扩张的阶段，从表面上看，这只是从店面到店面的物理复制过程，而它的本质是多在店面复制背后的人员复制问题，这才是连锁企业扩张真正要比拼的，培训对连锁企业来说，是网络化、统一化、组织化管理的复制过程，是保证人员统一的唯一手段。”

但相比于国外早已成熟的人才培训体系来说，中国在这方面还很稚嫩。比如说，在现如今的社会上，很容易找到沃尔玛、家乐福这些企业的模块儿化培训课程，这些领先企业已经可以将经验通过多年的沉淀，进行产品化输出，而我国同行的情况，用恒昌IT人力资源部经理杨晓艳的话说就是：“我们刚刚踏入摸索过程，建立自己的培训体系也只有3年。”

事实上，这确实是个残酷的现状，毕竟国内在上世纪90年代末才刚刚出现IT连锁企业，而这些企业真正开始搭建自己的培训体系，也大都是在02、03年。

根据需求时时调整

培训是个较宽泛的概念，它覆盖了企业的所有业务范畴，涉及公司任何一个员工，直至老板。此外，由于企业时时处于发展阶段，新员工不断进入，晋升，所以，培训课程永远在更新，培训体系永远在调整、在完善。

目前的企业培训主要分为五类：诊断式培训、主题式培训、咨询式培训、沙盘模拟课程和实战型公开课，而前三类培训形式是最常见的。

诊断式培训是通过聘请专业培训人员下到企业，在对企业进行深入了解后，找到问题，然后制定相应的培训课程对企业人员进行培训；

主题式培训指的是需要培训的企业提出一个培训点，培训人员会根据需求制定相应的培训计划；

咨询式培训则指的是企业向专业培训人员一对一地咨询，根据企业弱点共同制定培训计划。

对这三种培训的选择，主要依据企业的发展需求。在企业发展初期，应较多选择咨询式培训，而在企业发展过程中，主题式培训和诊断式培训应被较多考虑。

在选择培训师类型上，也要根据人员需求，财政预算等多重因素考虑，内外结合。一般企业，专职、外聘和兼职三类讲师都会选择。外聘讲师和专业的培训机构主要是照顾公司的中高层人员，例如，“影响力教育训练集团”目前就在负责恒昌的部分培训工作。

除了外聘讲师，企业自己专职的培训师，更要有意识地去培养。宏图三胞翟凌云认为：“一个企业的培训队伍是该公司不可被复制和攫取的一大竞争力，无论是定向培养还是从实战人员中发掘，总之要有一整套的培训师培养机制。”

在北京，有一家与社区便利店——快客模式相同的连锁企业，两年内，店面数量由十几家扩张到100多家，其一位内部培训师在该公司工作了5年，从店员到店长，再到区域主管都做过，最后成为了这个企业的培训师。他很自信地对记者讲：“我准备一个新的课程需要一两个月，翻阅大量书籍，上网浏览资料，甚至还要剪辑视频，但这些体现在我的幻灯片上，只有10几页，每页只有几个标题。别人想替代我，那只能对着受训员工念我幻灯片上的标题。我每天讲的是我的经验，我们这些培训师就是企业的对外竞争力。”

无论是外聘讲师、外派培训还是内部培养培训师，都需要相当的资金投入，这对于目前IT行业利润趋薄的大环境来说，各企业都要打好自己的算盘。据了解，恒昌现在每年在培训上的花费是按员工收入的5%-10%来计算的，而宏图三胞这上面的花费为每年500万元。要知道，宏图三胞05年的营业额为80亿，净利润不到1000万，可见其对培训的重视程度。用翟凌云的话说：“企业培训不要总盯着投入，关键要有一个培训的意识。”

据统计，宏图三胞2005年全年共培训4800次，平均分布在华东苏皖沪不同地区，受训人次约36000人，受训累计时数272000小时。

被动转向主动

在IT连锁行业内，基本上店面销售人员的收入是与销售业绩挂钩的，这就使得sales对时间非常敏感，而培训是需要占用员工时间的，这就无形之中形成了矛盾。恒昌杨晓艳告诉记者：“在最初我们建立培训体系时，感觉有点剃头挑子一头儿热。记得刚开始近半年的培训课，经常发现教室内只有两三个员工来听，其他人不愿意来，怕耽误自己的销售时间。而当他们看到受培训员工的销售能力大有提升后，就自觉地来了。现在我们的内部培训课场场爆满。”

宏图三胞培训管理本部总经理助理金艺也有同感：“宏图三胞建立培训体系三年来，员工从态度和心理上慢慢地接受了培训，并从中受益。现在，员工对培训讲师和培训内容的反馈优秀率达65%，合格率100%.”

为了适应连锁卖场店面分布面广、散的特点，并且为了减少员工在外派培训中的奔波，宏图三胞搭建了横纵交叉的培训网络。“横”是指每个分公司要具备培训职能，“纵”则体现在从财务到市场、零售等各各部门，利用网络资源优势（信息管理平台），将E-Learning与OJT（在职辅导与训练）两者相结合。同时，一改单一的授课式教学为：授课式占42.5%，经验分享占20.5%，多媒体教学占15.8%，参观交流占20.2%的复合培训模式，以求激发员工的培训积极性。

从倒数第一到正数第二

培训体系和人才储备的规模一定要随着企业的壮大而壮大，一旦失衡，就会出现“营养不良”。翟凌云向记者讲述了一个活生生的例子，真实地体现了一个企业在快速扩张中所遇到的“瓶颈”问题。

在2005年初的时候，宏图三胞上海分公司在上海只有8家店面，二到05年底，这个数字迅速上升到28家，而且每家店面面积都在2000平方米以上，这就意味着需要十几个优秀店长、数十名运营管理干部、上百名销售人员的情况。于是，人才储备出现了匮乏状况。

当时，一位总部的高层人员到上海的店面“微服私访”，发现店面员工根本不像一个“宏三人”，身上没有一点儿企业形象，并且对业务不熟。此外，上海分公司在当年的几个月的业绩连续处于整个华东区的最后一名。

得此消息后，公司上层立即决定拿出几十万的资金做一个专项培训——百名店长、零售经理培养计划，针对中高层、大区老总到销售的集中封闭式培训，一共300多人分7个批次。总部特意通过PK淘汰法，从30多位精英级店长中选出6位任教。

经过此次培训后，上海分公司的业绩迅速窜升至第二位，仅排在宏图三胞的总部——南京之后。

体系化之路任重道远

对于每个企业来说，培训没有固定的模式可学，也无法照搬其他企业的经验。在中国，这条路更是没有引路人，体系化、复合式、地方化的培训模式才是未来的趋势。

首先，建立完善的培训师培养体系，由于中国没有专门针对零售业的学科，最好可以与相关的学校形成定向输送通道。宏图三胞就在南京经济技术学院设立了“宏三班”，并打算与南京大学合作建立“零售管理中心”。翟凌云的一句话颇为透彻：“最优秀的培训师一定在企业内部。”

另外，培训模式向复合式发展。恒昌杨晓艳认为：“连锁企业培训需要多种形式，并时时与员工沟通，调整培训方案。比如说，2008年奥运会不远了，为了增加销售机会，我们特意外聘了培训师对我们的sales进行专业知识的英语培训。”

在加强与员工沟通方面，要做到细微之处，英国著名IT连锁卖场——PCWORLD每家店面内都张贴有“员工满意调查表”，其中有一次，培训就成为最不满意的环节，并被员工要求增加培训次数。

此外，由于中国地大物博，连锁企业一般都会覆盖多个地区，因此，建立地方化的培训机制是必需的，例如增加分公司的培训职能，增加有地方特色的培训项目，强调人文性、趣味性，不要总指望总部，另外还要减少理论培训比例，增加技术培训。

总之，中国连锁企业要想达到沃尔玛的培训水平，能够将经验沉淀，进行输出，甚至进一步利用其活力，还有相当长的路要走。眼下，整个连锁行业都在加速圈地，加强人才储备，避免出现“人才瓶颈”，是当务之急。