葡萄酒企业销售队伍研究-商务指南_商务服务

    销售队伍建立的依据

    销售队伍是促进公司成长、扩大市场份额和提高获利能力的关键因素之一。组织结构必须支撑销售策略，企业有什么样的目标、有什么样的市场特征、在这个市场的预期位置，这都为销售队伍组建的前提条件。

    销售组织的构成也不是一成不变的，当组织成长或规模减少，当企业增加新产品、新服务或新业务时，为加强效率，也都必须伴随着变化进行重整。组织规模的规划包括：组织内人员的调动、改变权责体系的关系、个人和部门团队的职责调整、改变组织规划的运作型态等等。

    企业不同阶段对销售队伍的影响

    从下图可以看到企业发展可以分为以下五个阶段：

    企业创业发展时期：

    山东某红酒企业去年刚涉足葡萄酒行业，购买了一两条生产线后，就开始购买葡萄酿造、灌装。销售队伍只有3个人，其中一人是该厂总经理。平时他们坐在公司里开单、调拨，根据订单来下发生产任务。其市场区域局限于生产地，区域市场狭小。因此今年秋季参加糖酒会，把产品带到糖酒会上出售，也希望借此能拓展销售市场，多发展经销商。

    这个时候的企业处于发展初期，公司只有产品，没有客户。所有的工作用在如何被别人承认上。即被用户承认、被社会承认、被合作者承认。这个时候总经理承担着销售员的角色，企业里外基本上是全员销售，销售队伍形不成规模，也没有任何运作模式。这时候的销售团队主要任务是发展客户。

    企业集体化发展时期：

    企业发展中期是个集体化阶段，有了一定的运作资金，产品线增加，到了资本积累的阶段。企业内外部矛盾给领导者带来很多压力。外部：企业发展方向、市场策略…,内部：人员结构上，创业合伙人居功自傲，团队危机暴露出来。管理上，企业需要通过专业化的经理人去管理若干部门，使员工高度执行决策层的决定。人员结构与管理的矛盾成了企业的振荡因素。

    案例：山东某知名葡萄酒厂从1991年-1994年几年里，从原来的几个人坐在家里开单，市场上一个人也没有，发展到全国的经销处从10个到18个、27个、38个，经销处这种最基层的销售组织不断地进行裂变，销售人员从原来的10多个人发展到100多人。这个时候管理层次增加，以往的低层人员已成为高级管理人员，低层管理人员和员工由于经验增加和水平的提高，都希望增加自主权。而企业建立规范的管理体系是度过这个时期的关键。

    企业规范化发展时期：

    这个时期企业大多高速成长，产品转向更为广泛的主流市场。随着员工人数的迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，企业内外部矛盾激剧。这个时候协调控制是解决企业度过危机的重要手段。

    前面提到的那家企业，在94-96年之间，重新调整了销售部门，由于产品分为葡萄酒、白兰地、气泡酒和保健酒四个系列，因此将100人的销售队伍分成了四个销售事业部，各做各的，分别在全国布局。每个销售部门不断充实，相当于又是一场裂变，销售人员进一步壮大，裂变到200多人。这种做法的优点显而易见：每种产品都有专人去研究销售。但缺点是：本位主义突出、协调合作困难、渠道重复、资源浪费、成本过高。因此协调合作是跨越此阶段的关键。

    企业精细化发展时期：

    这个时候的企业到了战略选择的时候，是追求专业化还是追求多样化的问题，是追求规模，还是追求速度、追求质量的问题、未来三到五的战略选择问题等等。这时企业领导者要考虑的问题更复杂了，要研究企业战略方向，抉择技术来源是自己研发还是与别人合作，要考察企业市场网络的有效性，体制、制度的有效性问题等等。

    这个阶段企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑。但官僚主义的出现又会引发新的危机，管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。

    还是那家企业，从1996年到2000。由于市场上由南向北掀起了红酒热，这家企业的决策者适时看到了市场变化，立即决定主攻葡萄酒，把200多人的四个事业部集中起来，又进行了一次整合，变成一个大的销售公司，并且所有的人员都以葡萄酒作为销售的第一要务。公司在考核上也把葡萄酒的销售作为考核业务员的一个重要指标。通过在市场上的打拼，这家葡萄酒企业在葡萄酒的产销量上得到了很大的提升。葡萄酒三巨头之一的称谓，也是在这个阶段逐渐形成的。01年以后，公司从三个方面入手构建全国性的营销网络：1、人员布局。这个营销队伍中，外地聘请的人员占了七成以上，只有不到三成的人是烟台派出的。框架组织结构为一个大的销售公司，以下有8个销售部（按地域和酒种来分），37个分公司，496个经销处。这个1100人的队伍已经稳定运行了两年多，总数是一定的，按情况进行调整，让更好的人进来，让不合适的人出去。2、经销商布局，在全国有超过两千家的经销商，经销商建到县、镇。同时调整物流、财务，改善与经销商关系及业务员工作流程。实现了全国经销商款到发货，资金流非常健全。货物发送上，指令听烟台总部的，从接到要求到发货，不会超过两天。把业务员从发货、收款、送发票上解脱出来，致力于研究在市场上和消费者、终端及经销商的沟通3、信息流的建设,建立DRP分销系统，并运行广告费全程管理子系统、考核子系统、终端信息子系统。这些更规范、更全面的管理体系和管理流程是企业更加稳定快速的发展。

    企业合作化发展时期：

    这一阶段，企业的规模迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。但发展若干年后又会遇到新的麻烦，就是企业变得越来越大，反应也越来越迟缓，此时企业需要组织扁平化，需要恢复活力，因此要有小公司思维，通过适当拆分和多元化运作，并努力恢复创业阶段的创新意识和激情作风。

    目前我国葡萄酒企业走合作化的代表有：北京龙徽企业，龙徽与澳大利亚哈迪酿酒公司合作在中国销售澳洲葡萄酒、与法国最大的葡萄酒商卡斯特公司签署了每年在法国销售最少10万瓶龙徽葡萄酒合作协议进入全球免税店，这意味着最好的品牌宣传和国际认同。张裕与卡斯特合作，共同开发国际高端市场；

    战略、规模、竞争、环境对销售队伍的影响

    酒类产品属于日用消费品，要求点多面广，要由星罗棋布的基层销售单位来实现其销售。葡萄酒企业在发展初期，习惯把产地定为主销区。当有了一定市场份额后，企业根据主销区为中心进行市场扩张。或根据市场占有情况组建销售队伍。

    Ø 规模影响：有的葡萄酒企业发展到了一定规模后，将市场根据各省市的购买能力、经济总量、经济区域、地理位置、葡萄酒市场容量、目前市场分布情况及目前市场产品销售额，打破行政区划界限，按经济特征划分区域设立分公司。张裕的布局安排是：在每个东部地区省（市）设立一个分公司；中部地区在经济大省（市）各设立一个分公司，将其中经济基础相对较差的吉林、山西等省区按区域分别划归相邻省（市）管辖；西部地区则延续公司在这一地区市场管理的历史模式，只设立一个分公司。如此总计设立22个分公司，每个分公司下设办事处。并根据市场的不同采取不同的销售模式。

    Ø 战略影响：如王朝的市场战略为：“先攻制高点,而后辐射全国"。首先从高质量、高档次、高服务在人民大会堂和钓鱼台国宾馆一炮打响,从而打响知名度，吸引经销商纷沓而至。实行“由外向内、由高向低"的销售策略。然后建立区域大经销商进行包标销售模式，即与从事区域分销的一级经销商直接合作，再由一级经销商向从事渠道分销的二级经销商进行分销。公司目前在全国有100多家一级经销商，在葡萄酒类产品中独家代理公司产品，合作关系长达20多年；王朝在全国各地设立了 30 多个销售机构（办事处）管理经销商，自己拥有八十人的庞大销售队伍。同时，公司还在销售终端（促销）直接聘请当地人员任职。

    Ø 竞争影响：有的企业在葡萄酒市场逐渐成熟的时候加入这个行业，虽然市场环境很好，但竞争激烈。没有好的技术和强的销售通路，不能迅速占有一席之地。这些企业多采取代理和分公司形式并存的销售结构，在力所能及或市场潜力较大、竞争较弱的地方设立分公司，其他区域实行大代理制度。如东北一家葡萄酒企业在自己的产地大本营成立一个分公司，专门负责当地的葡萄酒销售，直接掌控终端。其他在天津、地级市招总经销商，进行分销。

    Ø  环境影响：市场风云千变万化，企业内环境（决策和销售队伍）能否跟的上外环境变化成为企业摆脱困境的关键。比如王朝在99年全国市场硝烟< 资料下载：[转载]