销售兵法之四：如何打造渠道“坚”兵？
(发布日期：2006/5/25 14:21:21)
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一
2004年是中日甲午海战110周年祭！
110年前，号称“亚洲第一、世界第四”的清朝北洋水师，被所谓的“蕞尔小邦”日本海军击败，李鸿章20年苦心经营的北洋水师以及洋务运动成果，在这场世纪之战中灰飞烟灭！
检讨战争失败的原因已很多，得到越来越多共识的一点是：李鸿章在战略上存在错误的“伐谋伐交”思想，企图以装备上的强大换取外交主动，从而威慑制敌；李鸿章的授权人丁汝昌不懂海洋作战，又不能有效管理各舰留洋管代如致远刘步蟾、济远方伯谦等，平时疏于战练、纪律松弛，且因激奋朝廷里的弹劾议论抱同归于尽的念头，犯下孙子所谓“必死可杀”的为将“五危”，终于导致北洋水师全军覆没！
北洋的覆灭有三点可资营销管理借鉴的规则：
1、 军备强大不代表战斗力，即销售组织规模及硬件（如车辆、电子设备、系统管理工具ERP、CMR之类）的整齐完备并不意味着必然具有执行力；
2、 如果平时就命令不行、疏于计划，那么绝对不会在临战时爆发战斗力；
3、 战略到执行是一个整体，上兵伐谋并不可以取消攻城之力！再优秀的品牌设计及创意都需要销售执行力才可以转化为市场价值。
成功需要多种因素的协同配合，只要有一个关键因素没有做好就足以导致失败。对于营销来说，销售最基层人员的单兵作战能力与作风，是影响营销执行力最后也是最重要的“短板”！
大多数销售管理注重“团队”、“领导”等组织因素，然而渠道之“兵”的作用也是不可忽视的，是“坚”兵还是“散”兵，对于营销执行力是不可忽视的因素！
二
对于一个全国性的品牌来说，有效管理全国销售队伍是塑造品牌的第一环节！
大多数快速消费品的全国销售组织架构有4个管理层级：营销总监（或营销总经理）、大区总监（一般分2-9个大区）、省区经理、销售主任（城市经理）；而执行层面又有以下渠道业务员：业代（郊县、批发、商超、零店）、导购员/促销员。
按照行政区划，中国大陆地级市509个，如果说，管理层级的人员数量可以控制在150人左右，而渠道业务员则至少需要500人，加上财务、司机、文员等销售支持人员每省3-4人至少需100人，一个真正的全国销售组织至少有750人。如果是采取厂方自营的销售模式，则人数更多。
如何对这些人员进行管理并做到令行禁止、步调一致，是传统兵法思想无法解决的课题：军队采取的集中行动、集中生活的方式，而销售人员却分散于全国各地，除了会议时集合外，平时很难集中。
因此，军队里的大多数“将兵”之道，是建立在特定背景下的“情境管理”方法，并不适合现代全国性销售组织，这是在销售管理中采取所谓“军事化管理”必然失败的根本原因。
三株、巨人，当年大张旗鼓地推行所谓“三大战役”，结果却是一触之下、分崩离析。尤其值得注意的是，正是在这两个实行军事化制度、军事化管理的企业里，总部对分公司管理失控，分公司贪污、挪用公款几乎成为风气！
更多的企业迷信“军训、洗脑、魔鬼训练”等人员培训手段，企图通过所谓的军事化培训体验强化员工的执行力；迷信《哈伯德全书》之类以就业为恩赐的说教，再用一本《没有任何借口》将领导无能的责任推卸给下属。
偏执的管理思想必然造成员工口服心不服，怠工、消极工作乃至跳槽准备会令组织的生产力降低及人员流动率提高。
销售队伍管理的“基本点”在那里？销售执行力的“迸发点”在哪里？全国性强势品牌打造销售竞争力的“发源点”在哪里？
企业总部的管理主要集中在业务管理层：营销总监要求具有洞察力与统筹力、大区经理注重市场规划力、省区经理强调销售策动力、销售主任重在谈判沟通力，能按上述标准组建的销售管理团队，是实现全国市场快速导入的条件。
这样的一支销售管理团队是企业的“脊梁”，在大多数快速成功的企业背后，都活跃着这样的队伍。如段永平从小霸王带出的管理团队仅用一年时间就完成步步高的“蝶变”，史玉柱借助巨人的一帮“老臣”两年打造出脑白金、实现“咸鱼翻生”，而牛根生从伊利带出的管理团队用三年创造了中国消费品发展史上的传奇品牌蒙牛。
当今天的竞争战火已经弥漫在市场的每一个环节，从“天上”（TV、NP）到“地面”（渠道）以及“纵深领域”（供应），无论是领先品牌还是进攻品牌，都必须创造“销售竞争力”才可以生存与发展！
千招万式、从市场里收回现金是根本！
实现这一目的的动作叫：销售。
营销可以创造“预备消费”或“半购买状态”，但将营销创造的消费预期转化为现金流，在任何销售模式下，都需要经过一个媒介：渠道----直接或间接与购买者进行价值交换的渠道。
因此，渠道业务员是实现“三点”突破的唯一平台！是全国性品牌销售队伍管理的核心！
只有打造一支过得硬的渠道销售队伍，才能使销售具有持续竞争力，执行力才能得到内在保障，创造由下而上、由根到枝的品牌驱动力，真正做到“品牌长青”！
这些渠道业务员分散于全国各城市，担负着销售的最基层、最前端工作，他们是渠道的“清道夫”，是实现产品由商品形态转化到价值形态的中坚力量。
管理这支队伍，即使如“直控终端”典范的可口可乐、百事可乐也只能做到分区域管理（瓶装厂分销模式）。对不能实现分区投资、自负盈亏的全国品牌来说，走可乐的授权模式必然导致三株、巨人一样的结局。
家电业的乐华在从分公司直销转变到大经销商制的过程中迅速解体，TCL、海尔等家电企业的存货周转速度很低，大量资金沉淀在渠道里，而对于快速消费品这样的低值微利产品，对直营的经营风险及系统外风险必须保持高度的警惕！
三
如何打造这支对于塑造品牌核心竞争力具有战略意义的“营销坚兵”呢？
以“两个转变”明确管理思路，用“四驭”之道建立销售系统。
第一个转变是：将销售管理的对象由经销商转移到渠道。
制定统一的渠道开发计划，明确重点、目标、策略、标准，并对目标进行量化分解，细化到年、季、月、周、日，编制“渠道开发进程手册”、“渠道品牌化标准手册”、“渠道执行及考核手册”三项规划性文件。
无论是何种销售模式，市场的基本运作方向、目标、策略、标准是不变的，唯一变化的不过是时间，即执行力达成效果的先后次序不同。以此观之，销售额增减曲线的背后就反映出渠道数量与质量的清晰脉络，经销商的选择也好、销售人员的考核也好，都放在一个客观、公正的平台上接受检验，可以实现“求之于势不责于人”的强势控管，这就是“在渠道上建立强势品牌”的操作精髓。
第二个转变是：将销售管理的重心由销售人员转移到渠道业务员。
即以渠道业务员为核心进行资源的重新配置，营销系统的品牌、销售、行政、人力资源全部以“渠道业务员”为中心重新定义管理职责与服务权能。
从战略上讲，实现管理重心的转移，意味着由传统由上致下的控制型管理，向由下致上的服务性管理转变。对于快速消费品而言，服务将是品牌附加值的核心部分，通过完善的服务系统打造品牌的持续竞争力。在未来产品品质普遍提高的后制造时代，服务系统会成为品牌的生存元素。
没有服务的品牌将遭到消费者的冷淡乃至唾弃，没有服务的产品也将因“缺钙”而无法成长为品牌！
实现两个转变是从营销体制上支持以渠道为中心的销售管理，要达成渠道销售体系的建立，则必须通过“三驭”塑造销售系统。
第一层：以网驭人。
如何实现总部、分公司对基层渠道业务员的“无边界、实时”管理，这是必须首先解决的课题。过去是使用电话、传真，费用高、速度慢、使用不方便，而现在有了互联网这个实时开放的传递通道，信息的传递实现即时化。
销售报告系统的解决方案是：设计专业销售报表传递程序，规范各类业务代表的报表格式，尽量数字化，购置专用服务器对资料进行保存与处理。所有业务人员登陆专用网址即可进入自己的报表，按格式填写完毕后，自动发送至系统服务器保存；公司各管理层根据权限大小，进入销售系统后，可以查看业务人员的报表。
销售系统具有按照相关项目如日期、部门、省区、城市、职务、进行分类统计及查询，这样管理当局可以对人力资源的配置及每日绩效了然于胸，市场里的变化及宏观状况，总部比分部更清楚。
网络化的销售系统将信息不对称由下至上大逆转，即过去是基层信息传递到高层，被中层管理人员层层过滤，最后到达总部及高层的信息不是被加工剪辑，就是丧失时效性。
现代化的销售系统使总部与高层成为原始信息的汇集者，总部接收的信息量及速度比中基层管理者更快。用现代IT及网络技术实现了信息沟通的扁平化，实现以“虚”驭实，即通过对信息流的管理达成对金流、物流、人流、事务流的全面监控。
第二层：以数驭行。
越是质化的工作就越无法管理，因此销售行为数字化是实现有效管理的前提。
业务人员大谈什么品牌、策略、政策、促销，其实都是在为自己在做“负功”。为什么？因为业务人员的唯一重要工作不是评价公司政策，而是拜访客户并力求成交！
当一个业务人员的报告总是在谈市场问题或前任留下的不良影响，只能说明该业务员没有做该<
