系统战略的威力－－“上工”营销战略规划记实 -商务指南_商务服务

2005年6月10日，杰信为中国工具第一品牌“上工”的年度服务合同执行过半。杰信规划的“品牌内涵增长战略” 、“ 渠道管理与服务重心下移战略”、“KA帮扶战略”实质性地推动了上工以接近翻番的销售增长。——上工市场部部长　

　　……时间回到了半年以前，当时，翁向东刚刚在杭州出席完《国酒茅台中国百年品牌高峰论坛》，并且在茅台的邀请下，作了《老字号品牌永葆青春的策略》的演讲，在演讲之中，突然有一个企业家发问：“做销售与做品牌的差异是什么？”

　　翁向东回答说：“做品牌讲究的是围绕品牌核心价值水滴石穿的积累，做销售讲究的是单点突破，完成交易，但是，如果不从战略的角度来考虑，片面的追求销售份额对企业的决策将会影响很大，导致企业只看到一时的形势大好，而忽略了企业长久发展。”

　　也许是这段话太实战了，句句落进了这位企业家心里，翁向东在不知不觉中又吸引了一位潜在客户，于是就有了杰信与上海工具厂深度合作的开篇。

　　业内的人都知道，上海工具厂是中国工具业第一品牌，并且工具出口60多个国家及地区，工艺制造方面处于世界领先水平，并且在某些领域的技术超过了德国制造，是我们民族的一面旗帜。但是，在品牌维护上，上工却显得步履艰难，终端的形象不统一，导致没有人真正知道，什么样的产品才是真正上工出产的，大量的假货乘虚而入，充斥市场，经销商没有科学的管理体系，窜货，降价，诸如此类，屡屡发生。

　　这样的问题在工具市场是老大难，如果真正从根源治理，必须得在千头万绪中寻找出一条主线，这样才是对企业长期受益的方案。

　　2004年12月26日，杰信专家团顾不上近邻元旦的放松，通通奔赴市场一线，亲临工具销售市场进行实地调研。

　　调研发现，工具市场的同质化价格战拼的很凶，几乎没有差异化可言，大家的产品性能的介绍都几近一样，客户对于产品也非常了解，对于性价比的要求近乎苛刻……

　　“如果要调整，就要有系统性，单点的爆发只能给客户带来短期的利益！”翁向东斩钉截铁的说。

　　专家团的人都明白，单点的爆发是很容易达到短期利益的，只有系统的战略规划才能为企业长期牟利，“不功利，看长远”典型的“翁向东风格”。　　　　　

　　杰信“上工”策划战略一：稳定价格体系，驱动内涵式品牌或增长战略　　

　　一：降价窜货不会扩大用户对上工产品的总需求，而会大大挫伤经销商积极性。由于降价窜货，下来的点数有限，原来买不起或认为买上工产品不值的（认为价格偏高）用户也不会因此而买上工产品。所以，降价窜货不会扩大上工产品的总需求。

　　二：降价窜货是经销商的毒药，没有赢家。降价窜货看似最方便、最省心地做大销量的策略，但窜货抢的是上工其他经销商的销量，不仅对上工的销量扩大没有任何帮助。相反，长期降价窜货，中小户没有合理利润，销售上工产品的动力与热情下降，甚至停止做上工产品。而有窜货能力的大户又没有人脉关系、完善的售后服务，在当地没有直控销售门店，小户空出的份额往往会被竞争品牌抢走；上工厂和各级经销商都不可能在降价中成为赢家。

　　三：经销商应积极配合上工厂稳定价格体系，把销量的增长寄托在上工授权的销售区域内。为获得内涵式、品牌式增长，经销商应该做好以下工作来提升客户满意度与切削效率（通常工具在机械加工等行业占其成本的2~3%，但对于整个加工效率的贡献则可达到20~30%；因此，坚持不懈地用这方面的数据说服客户会最有效力，让真正注重工具加工效率的客户将工具购买注意力从单纯的价格考虑移开，而更多考虑对其整体和长远利益影响）：

　　此外，对于提升门店视觉形象，终端生动化，售前咨询辅导，增强技术支持能力，加大上工卓越品牌性能价格比的教育活动力度，也做了科学的规划。

　　同时，杰信建议“上工”组织技术巡演大会，更好的帮助客户，

　　例如，

　　1．复杂刀具选择的技术服务。

　　2．合理用刀，减少野蛮操作

　　3．工具化营销，建立统一的终端销售体系。　　

　　杰信“上工”策划战略二：管理与服务重心下移战略

　杰信精辟的论证：制造商不是把货卖给经销商，而是通过经销商卖货，二者像一条战壕里的战友。经销商相对制造商而言实力薄弱，因此制造商支持经销商是实现共同发展的必然选择。制造商支持经销商不仅可以加快产品销售速度、扩大产品销量、扩大市场份额，还能增强经销商的赢利能力，从而建立与经销商牢固的阵线联盟。事实上，把货卖给经销商远远不是上工销售工作的结束。只有卖给了终端用户，并且终端用户因为买了上工产品而提高切削效率产生了更好的经济效益才是真正把产品卖出去。

　　杰信认为：上工要把营销工作的重心下移到二批与终端用户，为他们创造价值。站在特约经销商的立场上，去指导与帮助二批，去向终端用户宣传品牌、提供技术指导。　　

　杰信上工策划战略三：业务人员的营销功能升级战略

　　通过调研，杰信观察到，上工的业务人员主要就是与经销商完成交易，处理订单、发货、收款。

　　杰信认为：如果要更深入的拓展业务，业务人员需全面升级营销功能：

因此，新的业务人员的绩效考核将不只是考核业务人员的销售回款，非常注重以下指标：

　　1．客户满意度

　　2．品牌形象宣传

　　3．价格体系稳定

　　4．出差拜访二批

　　5．深入直接用户进行技术指导与品牌宣传等指标的考核。　　

　　杰信上工策划战略四：空白区域覆盖战略

　　杰信认为：只有用机制来刺激经销商的积极性，才能更好的提升上工的销售。

　　（1）引导经销商把上工给予的让利以及自身的资源投放到空白市场、大客户拓展、品牌建设、客户满意度提升上，以利于市场的良性发展，获得可持续赢利。

　　（2）设计强有力的政策激励经销商开拓空白区域市场，凡拓展空白市场而增加的销量，增加A %的返利。

　　杰信上工策划战略五：KA帮扶战略——突破大客户

　　通过调研，杰信发现：工具采购的大客户是需要专门公关的，单立出一个精英部门更有利于成交。

　　因为不少经销商要攻下一些大用户，如果仅凭自己与管辖该区域的业务人员个人素质、经商技巧肯定会出现难以胜任的情况。这时，可以把此类潜在大用户的前期开拓工作交给上工厂KA部门，大家协同攻关拓展业务。

　　KA部由上工厂个人营销素质最高的高手组成，由上工厂主要领导领衔，并有专门经费保障，协助经销商开拓潜在大用户。与上工成交且客情关系比较正常后，再交由区域业务员和经销商进行维护。

　　KA客户部具有机动性质，人员组成具有临时性，主要负责大的终端用户开发、服务和管理，针对各大客户的需求，或根据各地经销商、公司其他销售部门、分公司的请求，针对性地提供售前、售中和售后服务。

　　在杰信整体的战略制定之后，上工的执行力与敬业精神也让杰信感受到了“中国工具第一品牌”果然名副其实， 2005年下半年，上工销售增长95％，被上工高层评价为：“一次既有远见，又有实效的系统战略策划。”