我国国有大型集团公司实施品牌整合战略的对策 -商务指南_商务服务

    品牌整合战略对于那些拥有众多产品、众多品牌的我国国有大型集团公司来说，是非常必要的。品牌整合包括三层核心的含义：第一层是要树立企业品牌；第二层是要在企业品牌与产品品牌之间建立起适当的联系，使它们能够相互支持；第三层是建立协调统一的品牌管理系统。

一、创建企业品牌（旗帜品牌）的意义

　　企业品牌是企业价值观的体现，是企业对社会的一种承诺，它代表了企业独特的企业文化和企业目的。企业品牌的纽带和辐射作用对内表现为整合产品品牌、协调内部关系，使之作为集团公司整合内部资源和调动员工积极性的激励工具，这将有助于集团公司打造品牌整合优势，最终创造优于竞争对手的附加价值；企业品牌的纽带和辐射作用对外表现为维系企业统一形象、传递企业价值，集团公司可以借此抛弃宣传单一产品的形式，凸显企业整体品牌形象，避免因产品形象庞杂而引起消费者对公司产品的疑惑或不信任感。

    从企业品牌的选用上来看，它可以是公司的名称，也可以不采用公司名称；它可以只有一个，也可以不止一个；它可以来源于老品牌，也可以来源于明星产品品牌，还可以通过创建新品牌来获得旗帜品牌。无论采取哪种方式，企业先得进行品牌评估，掂量品牌份量。然后选出有发展前途的品牌进行重点培育，在评价被选择的目标品牌时，可以从以下几个方面进行：一是被选品牌的市场发展前景以及该品牌在消费者心中的地位；二是根据品牌的涵盖性进行评价，因为只有当拥有广泛的涵盖性时，这个品牌的信息才能更好地传递，这个品牌才更容易得到扩展和延伸。例如雀巢把其口号制定为“我们制造最好的食品”，这使它在推出新产品时变得比较容易，如果该公司把其口号改为“我们制造最好的咖啡或最好的巧克力”，那么情况就会完全不同。又如，亨氏也是因为将其品牌的主题改为“亨氏热爱家庭”，从而成功地推出了从婴儿到成人食用的系列食品。

　　确定了旗帜品牌之后，下一步也是更重要的一步就是要管理旗帜品牌。旗帜品牌是非常重要的，它可以被看作整个品牌家族乃至整个企业的灵魂。因此，旗帜品牌的管理不能再由品牌经理来负责，而应该由那些处于高层的管理者从全局和战略的角度进行管理，以便得到各部门的协调和配合。另外，在资源的分配上，旗帜品牌也应该得到大部分的投入。旗帜品牌是企业最有价值的资产，一旦旗帜品牌成为强势品牌，那么，企业形象和其它子品牌的树立都会变得比较容易。

二、建立企业（旗帜）品牌与产品（子）品牌之间的联系

　　首先，当企业拥有众多品牌时，这些品牌应该是具有一定层次的，而不是零碎而杂乱的。一般来讲，品牌可以分为以下几个层次：企业或旗帜品牌（如亨氏、吉列、索尼、ＩＢＭ、雀巢）、企业品牌的子品牌（往往包括某一类的一系列产品，如吉列的“系列”、索尼的“运动”）、产品子品牌（如雀巢的“奇巧”、吉列的“感应”）。

    其次，建立品牌之间联系的关键，除了要分清不同层次的品牌以外，还要找到能够让品牌相互联系的内容。主要的做法有一些几种：

　　（一）双品牌策略。

　　将产品首先以企业（旗帜）品牌来命名，在此之下再加上子品牌名称。吉列公司就是一个典型的例子。它把公司的旗帜品牌“吉列”的主体含义设为“男人的选择”，并且把这个口号和“吉列”这个名称印刷在其所有的产品之上。一方面，当它为产品做广告时，突出其旗帜品牌“吉列”所代表的含义；另一方面，“吉列”的声誉又能帮助其产品能够更成功地被推出。另外，日本的大多数企业也都采用的是这种方法，如日立、东芝、松下、丰田、本田、佳能等。

　　（二）在子品牌中含有企业（旗帜）品牌。

　　雀巢公司就是这样做的。雀巢在其所有的产品品牌之上都加上了“ＮＥＳ”这个字头，如Ｎｅｓｔｌｅ（巧克力）、Ｎｅｓｃａｆｅ（咖啡）、Ｎｅｓｔｅａ（茶）和Ｎｅｓｑｕｉｋ（牛奶搅拌器）等，这样使雀巢在推出众多产品的同时，也宣传了自己的旗帜品牌。

　　（三）子品牌中不能明显地看出旗帜品牌，但轮车隐含有旗帜品牌。

例如，丰田公司在推出其新车型“凌志”时，所用品牌似乎是独立于丰田的，但消费者的意识中仍会考虑它丰田公司的产品。这种印象使“凌志”一方面具有一种与众不同、物超所值的高档形象；另一方面，又会使顾客不由自主地想到这辆车具备丰田世界一流的质量。

　　实际上，如何建立品牌之间的联系只是一个战术问题，它因企业、市场、产品等因素的不同而不同，大型集团公司可以根据自己的现有情况和未来的发展方向灵活选择。

　　（三）、建立协调统一的品牌管理系统。

　　传统的品牌经理制是以产品品牌经理为核心，几乎所有部门都围绕不同的产品品牌经理开展活动，它的局限性已日趋明显：各品牌之间缺乏必要的合作和协调机制，极易产生短期行为，容易造成管理失控。这种分散的品牌管理方式虽然有利于激励品牌经理的积极性，但是由于缺乏必要的合作机制和统一规划，往往导致企业资源浪费，从而使企业失去竞争优势。可见产品品牌经理制已不适合品牌整合的发展要求，探索新的品牌管理模式是很多公司都在努力尝试的事业。

　　目前西方很多公司，包括品牌经理制的鼻祖宝洁公司都在尝试进行两级或三级管理。两级管理由产品品牌管理层和类别品牌管理层组成。其中产品品牌管理层是品牌管理的最低层次，由各产品品牌经理组成，其任务主要是了解顾客对品牌的看法，搜集信息，然后协同其他职能部门做好产品开发和设计工作。类别管理层主要由类别管理经理组成，其主要任务是协调所属产品类别内部品牌间的关系，以避免企业内各品牌间的过度竞争和自相残杀行为，同时负责资源管理分配，以提高资源利用率。企业品牌管理层是品牌管理的最高层将，负责品牌建设的总体规划和布局，同时着重负责企业品牌和旗帜品牌的管理，以树立良好的企业形象。这里要强调的是，各层次之间要相互协调、沟通，使整个品牌管理系统既保持协调统一，各自又具有相对的独立性，以发挥各层次的主观能动作用。

    这种创新式的品牌管理模式已经或正在被证明是卓有成效的，我国国有大型集团公司在品牌整合战略的实践中也可以借鉴这些成功的经验。但我国国有大型集团公司毕竟有自己的特点，在借鉴的同时，也应该注意开展自己的个性化创新。

四、我国国有大型集团公司品牌整合战略实践

　　在品牌整合战略方面，许多我国国有大型集团公司都已经开始采取了切实的行动。其中，中国普天和中粮集团较早地意识到了集团整体品牌的重要性，并且已经开始着手对集团内现有的品牌进行大规模的整合。

　　（一）中国普天的品牌整合战略的实践。

　　普天集团总裁欧阳忠谋认为，虽然集团目前面临一系列问题，但当务之急是要对集团实施全面的整合战略，设计出普天的统一品牌。在企业形象方面，普天迈开了“普天合一”步伐。从２００１年，普天以集团的名义浮出水面以后，每到大的展览，普天都是以集团的名义参展，特别是在国外市场的发展中，起到了明显的效果，开始树立起了普天的新形象。在品牌整合方面，普天的品牌凝聚战略有完整而又具体的部署：一是仅就主流产品整合，非主流产品暂时不用；二是向组合商标过渡，至于何时打统一的“普天”商标，视市场情况而定；三是质量上严格把关，产品使用“普天”商标都要经过审批，只有符合质量标准的才能使用。具体来说，普天二级企业５０多个，三级企业１００多个，整个集团将在今年年底之前统一商标，打出普天品牌。其中暂时保留波导、鸿雁等知名品牌；少数有一定知名度的下属企业采用复合品牌，如东信将采用普天东信品牌、首信采用普天首信品牌；其他都直接打普天品牌。

    为了使品牌凝聚战略能够顺利实施，欧阳忠谋把“普天需要进行品牌整合”上升到了一个新的高度。他认为面对新经济和中国入世带来的剧烈的市场竞争形势，本着高起点、国际化的原则，普天要进行品牌整合，实施品牌凝聚战略，发挥品牌管理优势。他的目标是通过实施品牌凝聚战略，努力增强集团公司的凝聚力和向心力，逐步积累中国普天品牌的无形资产，从而为下一步实施品牌扩张战略奠定坚实的基础。

　　按照国家关于国企改革的精神，中国普天正努力把集团打造成为我国信息通信制造业的“航空母舰”。为了实现集团提出的“十五”期间发展奋斗目标，中国普天正在全面提升集团的“七项能力”（资金的运筹能力、资产的动作能力、产品的开发能力、市场的拓展能力、新思路的导向能力、高质量的服务能力、强有力的行政管理能力），围绕主业发展，核心能力的培育和整体优势的发挥，稳步推进实施“六大战略”（资产重组战略、组织再造战略、人才开发战略、品牌凝聚战略、联合发展战略和跨国经营战略）。在把中国普天做大、做强、做精、做长的过程中，品牌整合，在市场上形成统一的、颇具影响力的“普天”品牌，无疑将为中国普天进一步的发展打下坚实的基础。

　　（二）中粮集团的品牌整合战略的实践。

中粮旗下的不同品牌如“长城”、“金帝”、“福临门”等都有着各自不同的发展历程，在消费者心目中也有着各自不同的联想，既有中间产品也有最终消费品。因此，中粮集团在此基础上打造整合企业品牌的难度可想而知。但中粮旗下众多优秀品牌的知名度远高于“中粮”这一现状确实会对中粮今后的整体发展和资源利用效率产生影响，所以中粮的高层管理者一直对于实施品牌整合战略是极为热衷的。

　　经过多年的努力，中粮已经完成了打造强势企业品牌的很多艰难工作，如使消费都知道产品并认可产品的价值，甚至是产品与自己的关系。现在所欠缺的只是将消费者的这种对中粮产品或者原有品牌的认知转移到对中粮企业品牌的认知上，他就是使消费者认可中粮对他们生活的意义和他们与中粮的联系。就