连锁经营展渠道，奥康集团持续创新追新高-商务指南_商务服务

　　连锁经营不是新生业态，中国古代的银号、茶叶铺和绸缎庄，都是直营连锁经营的典范。

　　然而时至今日，中国企业却要重头学习连锁经营的奥妙。当然，本土企业也有连锁经营的好例子。　

　　一、连锁经营成霸业

　　1988年王振滔以3万元资金、10来个工人起家，创办奥康企业。发展到2003年，奥康已经发展成企业净资产6亿多元、员工5000多人、年产量1000万双、产值超10亿元的大中型企业。奥康集团市场占有率位居全国同行业第二位、浙江省第一位。公司主导产品奥康皮鞋、康龙休闲鞋、美丽佳人高级时尚女鞋，均被评为“国家免检产品”。其中奥康牌皮鞋还于2002年9月荣膺“中国名牌产品”。

　　温州人以善于经商而闻名世界。奥康的当家人王振滔还曾获取过第二届中国杰出营销人“金鼎奖”的最高奖——销售总经理奖，有着“中国营销大师”的美誉。从1988年发展至今，奥康集团在营销模式上经历过四个阶段。奥康的成功模式，论证了消费品品牌凭借连锁经营获取巨大市场份额的有效性。

　　第一阶段是批发制。这属于粗放的产销分离阶段。王振滔随着温州的十万推销员大军一起，走南闯北推销自己的产品。经销商带着钱，到奥康的销售点进货，进货后再拿到市场、商场上进行销售。这个时候的营销模式，厂家获取的是低额的生产利润，失去的是网络资源。

　　第二阶段是厂商联营制。王振滔1986年开始了推销皮鞋的生涯。当时，温州的皮鞋质量参差不齐，以中低档为主，只能做“地摊货”，很难打入正规商场。王振滔静下心来，分析了市场形势，认为商家主要是对温州醪恍湃危碌７缦眨跋熳约旱纳桃敌庞Ｈ绻约荷柿坑斜Ｖぃ儆小白⒉嵘瘫辍保⒒游轮萜ば钍降挠攀疲欢艽蚩笊坛〉拇竺拧?/p>

　　当王振滔背上自己生产的皮鞋重返武汉他熟悉的商场找到经理时，经理不仅为他生产的鞋而赞叹，也为这位年轻人的执著而感动。但囿于“国营”体制和供销方式的种种局限，经理仍拿不定主意如何接纳这个“私营企业”的鞋。这时，王振滔适时地提出了早已想好的点子。他要承租柜台，自产自销，并提前先交承租费，不让商场担风险。经过几次说服，经理才答应先租给他一个半柜台试试。一个月试下来，他的一个柜台的销售额，比商场10个柜台还高。经理这才吃了定心丸。王振滔亲自站柜台，听取顾客对款式、尺码、颜色和质量的意见，及时把信息传回厂里，调整生产计划，往往三五天，顾客的要求就能在柜台上实现，生意越做越火暴。就这样，王振滔大胆打破原来的商场体制，将信息的触角直接延伸到市场，实施“厂商联营”，打响了“引厂进店”的第一炮。后来，在全国各大中商场开设店中店与专柜，一度和经销商分销制成为奥康营销工作的“两条腿”。至今，王振滔已在全国各地商场设立了800多处店中店和专柜，为奥康的原始积累、扩大规模再生产、提高品牌知名度起了十分积极的作用。

　　第三阶段是特许经营制，导入连锁专卖。截至1997年，随着市场竞争的加剧，消费者对产品的款式、服务及品牌的知名度，都提出了更高的要求。这样一来，原来实施的“厂商联营”和“多级分销”的营销战略，特别是由于“多级分销”带来的成本过高和品牌效应难保障的弊病，已明显不适应市场的要求。必须要有一种全新的营销模式，建立起适应市场要求的营销网络和营销方式，好在新的一轮竞争中占据上风。在这种情况下，奥康集团总裁王振滔审时度势，决定开国内鞋类同行之先河，引进“麦当劳式”的特许经营的销售模式，大胆导入连锁专卖，较早地致力于特许经营的探索和实践。1998年1月，第一家奥康连锁专卖店正式亮相浙江永嘉县上塘镇。这也是中国皮鞋业的第一家连锁专卖店，开业当天就在当地引起了轰动效应，销售火暴。

　　从此，奥康的营销工作走上了新的连锁专卖之路，企业发展驶上了快车道。到目前为止，奥康集团已在全国建立了30多家省级分公司，开设了2000多家连锁专卖店，还在意大利、荷兰、西班牙、印尼等地设立了5个国外分公司，在罗马、巴黎、纽约等地办起了50余家“奥康”皮鞋专卖店，形成了东西互接、南北呼应的天罗地网般的营销格局。在奥康的带动下，一股连锁风在中国皮鞋市场上迅猛刮起。目前，各种大大小小的皮鞋品牌专卖店在全国遍地开花，使得中国皮鞋市场硝烟四起，呈现出群雄逐鹿的局面。这一连锁专卖的营销模式在网络的快速复制上、品牌的提升上都起到了重要作用，特别是使厂家获取了二次利润，既有产品利润，又有品牌利润。

　　第四阶段是多品牌经营。进入新世纪以来，皮鞋市场竞争日趋激烈，市场细分日益明显。一个企业在营销上的优势正逐步弱化。面对新形势，必须及时调整营销策略。这个时候，品牌延伸似乎已成为一种时尚。不少大型企业在一个行业做得差不多了，开始借助原有品牌的优势，向一个新的行业延伸。在温州，有的原本做皮鞋的企业，却又做起了服装；有的原本做服装的企业，却又做起了皮鞋。在这股品牌延伸的热风一度蔓延的时候，奥康集中精力，专注于皮鞋的品牌专营，在主导品牌奥康的基础上，又相继推出了康龙休闲鞋，美丽佳人高级时尚女鞋等品牌，大大丰富了奥康皮鞋专卖店的产品线。

　　二、终端管理出实效

　　其实，早在奥康在全国建立起800家专柜之时，连锁经营的形态已经进入实质性轨道。奥康的终端管理也正式提上日程。其后，在1997年，奥康集团实现了企业规模三级跳：1997年6月，上升为浙江奥康集团有限公司；7月，国家农业部核准奥康为全国乡镇企业集团、全国大型二级企业;8月，国家工商局核准奥康为全国性无区域集团。当年的产值达到2.38亿，利税3500万，比1996年翻了一番，利税增加了2000万，是浙江省最佳经济效益的乡镇企业，名列同行第一位。1998年2月份，奥康第一次登上了中国真皮鞋王之位，成为全国行业十强企业。凭借特许经营连锁专卖店的不断增加，当年的产值3.78亿，利税4800万元，又比1997年分别增长了50%以上，在全国同行业里面其增长速度名列第一。1999年，奥康集团被评为浙江省名牌产品50强，全国民营百强企业。2001年，奥康产量达700万双，产值8.2亿，利税1.2亿。根据中国皮革工业协会六项经济指标综合评估，奥康位居全国同行业第二位，浙江第一位。2002年，公司产量达到800万双，产值超10个亿，实现利税1.8亿，再创历史新高。

　　透过这一组组让人惊叹的数字背后，我们看到的是奥康在全国连锁专卖网络的迅猛扩张。从1998年的第一家，发展到如今的2000多家，奥康在连锁经营方面究竟有何秘诀?

　　一般来说，现代企业的连锁经营分为直营连锁与特殊连锁。直营连锁是企业自己投资开设的专卖店，而特殊连锁是一种加盟性质的连锁店，企业输出的不仅是有形的物质产品，更是一种无形的管理模式，而这种无形的管理模式是连锁专卖店生存的最关键因素。通常而言，当企业发展到一定规模都会采取这两种方式并行的模式，来扩大企业的营销网络：一方面采用直营连锁建立直营店。这样可以起到形象店的作用，借此宣传企业的品牌文化。如在一些重要城市的商业步行街，由总部直接投资或控股经营，在产权上是从属关系；另一方面采用特殊连锁，由加盟商来经营，在产权上与总部没有从属关系。当企业在开设了一定数量的自营店之后，就会马上考虑用特许连锁的方式来发展加盟店，扩大企业的竞争力度和宣传力度。其一是可以成为加盟店的样品店；其二是以特许连锁的方法来发展加盟店，总部出资少，不需要较大投资;其三是通过特许连锁的方式，不断扩展企业的营销网络。

　　奥康正是采取这两种模式，从1998年1月在永嘉县城开出了国内第一家皮鞋自营专卖店之后，就已经大规模地建立特许连锁加盟店。至今已成功开设了2000余家连锁专卖店、800多家专厅(店中店)。特许连锁加盟店虽然不需要总部投入过多的资金，但是要成功地经营却并非易事。如果有哪个环节出现问题，就可能会导致全盘皆输。因此对于总部来说，必须要有一整套吻合本企业发展的运作模式，在这方面，奥康已经积累了许多宝贵经验。

　　首先，奥康将开办加盟店所涉及的风险降至最低。例如：他们对合作伙伴的人品选择、信誉程度、资金实力、店址的选择等,都要经过实地考察和详尽的市场调查分析，才初步建立加盟商档案，经筛选后才开始洽谈合作，以便双方在合作前就达到共赢的目的;

　　其次是确保加盟商必须遵循总部既定的经营模式;

　　第三是持续地协助引导加盟店：总部派市场部经理和市场营销人员定期检查加盟店并给予实质性的支援。如促销活动的策划、POP宣传画册的张贴、橱窗的摆设和导购员的培训等等，帮助加盟店制定可行的营业计划，改善经营绩效，进行有效的市场分析，并给予广告宣传及品牌形象等方面的支持;

　　第四是市场督查人员定期监督考核店长、导购员的日常规范及传授销售技巧。经常保持总部与各加盟店的有效沟通，加强考核，纠正加盟店的不良做法。

　　连锁经营在共享同一商誉的基础上讲求的是四个统一，即统一产品、统一服务、统一形象、统一管理。正是因为这四个统一，奥康才迅速地克隆出一个又一个的专卖店，将自己的销售终端伸向各地。

　　在对市场的清醒认识和准确判断后，奥康把主要精力放在营销和设计上，把经营的立足点放在市场上，同时借鉴其他行业专卖连锁经验，结合自身优势，实施品牌、文化、形象三大战略，开创了鞋业专卖之先河，正成为人们关注和消费的热点。他们遵循连锁经验理念，注重管理。专卖店在形象上，统一设计，讲究装潢质量，追求销售艺术，充分发挥亮丽窗口的作用。在企业形象的标准化上，突出四统一，即统一管理，统一价位，统一品牌，统一形象；在经营管理上，强调“三化”，一是管理的联合化和标准化，所有的专卖店都有统一的店貌装潢。地段处于都市繁华之处，外观以统一的形象出现;二是经验的一体化和专业化，实现配送、批发、销售一条龙，形成产、销、批零融于一体的流通格局;三是管理方式的规范资料下载：[财经界]