危机时刻人才管理（上）-商务指南_商务服务

有一种可能性，它的名字叫“危机”

　　当亨氏、肯德基、雀巢、光明、维他奶、哈根达斯等名牌食品的安全问题接连爆发，消费者开始为“吃”的问题惶恐不安的时候；当摩根士丹利、TCL、和君创业(上海)、暴雪、平安人寿等国内外行业巨头接二连三陷入“集体跳槽”困局的时候；当柯达、明基、西门子、BBC等知名企业纷纷面临转型震痛、并购整合、裁员风波乃至大规模劳资纠纷的时候，目睹了那么多叱咤风云的“大腕”级企业因为一次重创便灰飞烟灭的残酷事实之后，我们终于开始意识到：口碑再好的品牌也可能毁于一旦，实力再强的企业也难免员工背弃，规模越大的公司往往更难平衡各方利益。一个看似繁荣昌盛的企业也许会在接下来的24小时内土崩网解，树倒猢狲散。

　　“危机！”无论你承认与否，它其实一直潜伏在某个不起眼的角落，随时准备向企业机体中最薄弱的环节发动致命攻击。众多的案例已经证明，在当今竞争日趋激烈的市场环境下，市场活动中各要素的能动性已经达到了足以引发危机的程度。对于企业而言，只有未雨绸缪才有可能减少危机，进而在危机来临时指挥若定，将其消弭于无形。于是，危机管理顺理成章地成为现代企业的一门必修课。

　　危机管理，HR岂能置身事外！

　　早在一年多前，零点公司就对中国企业危机管理的状况进行了问卷调查，结果显示：当前企业最常面临的前三种危机依次是人事危机、行业危机、产品和服务危机。人事危机的中选率赫然居首，这一结果着实令中国的HR经理们汗颜。

　　对于国内HR管理者来说，危机管理的确是一个新的课题，它包含很多方面的内容，如企业优秀人才突然跳槽，生产经营中的突发事件，劳资关系紧张等等一系列危机往往给企业造成巨大的损失。

　　用不着我们追溯太远，只要回顾过去的一年中风起云涌的集体跳槽事件，还有事件过后遇难企业的狼狈情形，我们就足以看到人事危机的多发性及后果的严重性。而跳槽充其量仅是人事危机现象的冰山一角，2004年的集体跳槽也只是此后更大规模人事危机的一个预演。在2005年的上半年，我们已经看到了集体跳槽现象在各个行业全面开花的态势。

　　此外，由于市场环境的作用，企业的并购、转型以及结构调整等行动更加集中地在这一年进行。大规模地裁员、千方百计地挖角、频繁的高层变动等等现象几乎每都在发生，较之2004年同期真是有过之而无不及。

　　前不久，科龙电器因为曝出三名独立董事同时辞职的消息而出现放量暴跌，股价跌到自1999年7月上市来的最低点。而此前它才刚刚经历了六月底股价连续跌停的阴霾。

　　2003年联想战略性结构裁员曾引发员工对企业文化的动摇。而今年西门子（中国）裁员引发的则是其中国员工的强烈抗议，劳资纠纷趋于白热化。

　　以上列举的只是发生在某些知名企业或影响较大的事件，而更多类似的事件则不胜枚举。笔者相信，在2005年接下来的几个月中间，企业人事危机还会以各种形式不断出现。尊敬的HR经理们，说不定什么时候，类似的棘手案例会突然降临到你的企业，那时你该怎么办呢？

　　人事危机与其它危机相互衍化和升级

　　事实证明，尽管危机最初是以一种形式出现的，但在其发展过程中，它会诱发其他的危机。换言之，人事危机、行业危机、产品和服务危机等经常是互为因果的。

　　以昔日“标王”爱多为例，它的最终灭亡是资金链断流导致。但是，覆灭之后，原爱多总经理胡志标在总结爱多的失败教训时，曾多次公开表示：“爱多的失败，主要开始于把原来由技术人员担任经理的部门，通通换成由销售推广策划人员担任领导。”这也印证了爱多成为“标王”前后业内人士认为它在营销方面有竞争力而技术方面不堪一击的论点。只可惜胡志标是在爱多覆灭之后才意识到，整个企业步入死胡同正是始于当时急功近利的人事决策。

　　不久前暴发的“光明事件”目前还在延续，光明危机直接原因毫无疑问是产品安全问题，但由于对危机处理不当，不仅光明自身焦头烂额，还引发了整个行业的危机，而光明也进一步陷入同行孤立、舆论谴责的尴尬境地。在事件尚未完全平息之前，来自光明的任何一条负面消息都有可能将这个企业推向更可怕的困局。但当我们反观事件的根源时却发现，人力资源系统的“贫血”却是这起事件暴发的罪魁祸首。

　　以上事实无一不说明危机管理实际上是一个统一的整体，而人力资源则是其中最最敏感也最具影响力的元素，无论企业发生何种危机，人力资源部门都无法回避其责任。