构建文化与制度并重的管理体系-商务指南_商务服务

    构建文化与制度并重的管理体系——访管理咨询专家高贤峰博士

    过分依赖自我动力与过分依赖超我动力，都不能保证企业获得长远发展.

    马斯洛将人的需求分为五个层次，而心理学家则将人的行为动力分为“自我动力”与“超我动力”两大部分，两者的涵义到底是什么，它们与企业管理制度和企业文化有着怎样的关系，企业管理制度与企业文化是如何作用于员工行为的，他们对行为的作用机理是什么，以及如何利用这些来促使企业的制度硬约束和文化的软约束都更加有效。带着这些问题，日前，记者专访了管理咨询专家高贤峰博士。

　　记者：有心理学家将人的动力分为“自我动力”与“超我动力”，请您解释一下各自的内涵是什么？

　　高贤峰：“自我动力”是员工为满足自我利益和需要而产生的动力，“自我动力”产生“自我价值观”，它以是否“利己”作为一切判断的标准，因而使人产生自私和利己的行为。而“超我动力”是员工为满足社会或他人的利益与需要而产生的超越个人利益之上的动力，“超我动力产生“超我价值观”，它以是否“利他”作为一切判断的标准，因而使人产生无私和利他的行为。

　　记者：企业管理制度与企业文化怎样作用于员工行为。

　　高贤峰：“自我动力”的运行机制主要是自我利益机制。“自我动力”是员工行为的基本动力，通过工作行为得到某种利益从而满足自我需要则是员工工作行为的原始和主要目的，因此，“自我动力”产生的“利己性”特征，是员工个体工作行为的一个基本属性之一。这一属性，对员工的行为管理有着双重的意义：一是它从根本上决定了管理的目的性：管理措施要充分尊重员工的自我利益，让员工认识到这种管理有利于他们的利益；二是它决定了管理的手段性：只要控制了员工的利益，就能够利用员工利己性心理达到对员工行为的控制。

　　“超我动力”的运行机制主要是对“社会价值与目标”的认同机制。当员工对所在社会的理念与价值观产生认同时，员工就会产生“超我价值观”，它以是否“利他”作为一切判断的标准，因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为，这就是企业文化理念的作用机理：通过控制员工思想控制员工行为。

　　显然，当员工“自我动力”与“超我动力”受到共同的激发时，二者均衡作用于员工行为，员工行为的指针就能指向自我目标与组织目标共同构成的企业目标。

　　记者：企业是以盈利为目的的，为了企业的发展，企业管理者在管理过程中，是否可以只考虑充分发挥员工的“自我动力”或者“超我动力”就行了？

　　高贤峰：在一个组织中，如果当管理者只重视管理制度的运用，完全靠严格的管理制度管理员工时，只能激发起员工的“自我动力”，使员工完全受“自我动力”的支配，从而使员工越来越自私。也许表面上员工很“听话”，但是，完全是出于自身利益的考虑，并没有真正考虑企业利益。一旦遇到企业没有制度规定的领域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者员工利益与企业利益发生不可调和的矛盾时，员工就会受利己动力的支配做出利己但是不一定对企业有利甚至对企业有害的行为，企业为避免这种情况，必然又要规定更加严格的制度和进行更加严格的监督，这又使员工更小心地维护自己的利益……更严重的是，管理者也同样受到这种利己心理的支配，也在利用“是否对自己有利”决定某种制度是执行还是不执行，真执行还是假执行，这时，就没有人真正关心企业利益了。于是，追求个体目标的实现就成为员工行为的主要指向。最终“富了和尚穷了庙”就成为必然的结局。

　　另一方面，若管理者一味强调企业利益、企业价值观，强调员工的奉献精神时，员工也许能够把企业价值观和核心精神内化认同下来，确实按照这种精神的要求发生有利于企业的行为，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行为指针完全指向企业组织目标，但是，如果自我的需要长期得不到满足，自我就不可能获得良好发展，这除了与员工行为的利己属性相左，违背管理的目的性之外，企业的人力资源最终将枯竭，也不利于企业发展。

　　因此，过分依赖“自我动力”与过分依赖“超我动力”都不能保证企业获得长远发展。正确的方法是，通过管理制度与企业文化理念的结合，把“自我动力”与“超我动力”进行均衡激励。使之共同作用于员工行为，使员工行为始终指向员工个体目标与企业组织目标共同构成的企业目标。

　　记者：企业怎样建立制度与文化相辅相成的管理体系？

　　高贤峰：应用管理制度与文化理念对员工行为的作用机理，可以设计出“自我与超我结合、文化与制度并重”的管理体系。设计方法可以用管理三步曲阐释：

　　第一步，企业为达到自己的根本目标，实现根本宗旨，要提炼或设计出明确的核心价值观和核心理念，并在其指导下，提出每一个分系统的理念或价值观。例如，海尔的企业精神是“敬业报国，追求卓越”，这种精神体现在质量管理上，就是“零缺陷、精细化”，体现在销售上，就是“先卖信誉、后卖产品”，体现在产品开发上，就是“客户的难题就是开发的课题”，体现在服务上，就是“零距离、零抱怨、零投诉”……将这些精神、理念或价值观进行宣传，让员工进行学习、体会、进而产生认同。

　　第二步，当企业提出自己的某一理念或价值观时，个人理念与价值观与企业比较接近的人能够直接认同并接受下来，并用这种理念做指导，做出具体行动。这部分人可能是少数。但是，恰恰这少数人就是企业的骨干，企业应该把这部分骨干的行为树立为典型，充分利用其示范效应，能使理念形象化。这时，原先没有认同理念的员工，一部分会直接模仿典型行为。当然，这种典型可以是正面的，也可以是反面的，通过典型的宣传，会使更多的员工做出企业需要的行为。

　　但是，即便有了典型人物与事件，也还会有部分人不接受企业理念与价值观，这时，就需要制度的强制。以企业理念与价值观为导向，制定管理制度。对符合企业理念与价值观的行为进行肯定或奖励，对不符合企业理念与价值观的行为进行否定或惩罚。

　　第三步，在企业提出理念、树立典型、制定制度后，还会有极个别员工无视理念与制度的存在，依然我行我素，屡犯制度。这些人一般是企业的“刺头”或特殊人物，如果严格按照制度对其进行惩罚，则会得罪这些人，许多管理者为了不得罪这些人，宁肯不对其进行真正惩罚，那么，管理制度在这些人物身上就会失效。这种失效现象会像瘟疫一样迅速蔓延，很快会波及整个制度体系的有效运行。甚至，严重时会使人产生对企业理念与价值观的怀疑。实际上很多企业的文化理念与管理制度就是这样失败的。所以，企业在执行制度过程中，必须使管理者素质过硬，真正使制度的执行公正、公开、公平。

　　通过管理三步曲的实施，企业就可以形成“管理制度与企业文化紧密结合”的管理体系。在这种管理体系中，对个人价值观与企业价值观相同的员工，甚至可以做出“一切以企业利益为重，毫不利己，专门利人”的行为，这可以称作“上不封顶”。对个人价值观与企业价值观不相同甚至相反的员工，由制度规定了员工行为的“底线”，员工可以不认可企业理念，但是不能违背制度规定。这就使得“管理三步曲”成为一种非常有效的管理模式。资料下载：[转载]