企业管理实战案例：假如你是总经理你会这样做吗？（1）
(发布日期：2006/4/25 11:34:43)
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一个女装老板在秋款上市过程中的行为定格摘录
企业简况：企业成名多年，效益也比同行好；产品网络遍及全国，员工有一千多人。
老板为董事长兼总经理。
1、在三月份的月工作会上，老板布置设计部开始拿秋装上市的新款式方案。
2、四月份老板一个人参加了法国、香港和日本的服装博览会。
3、四月份的月工作会上，老板将设计部的多种方案亲自修改成符合自己想法的一种方案；并要求设计部按此完善后与开发部共同试制。
4、五月份老板亲自到日本选择和订购新款的面料（辅料为国内供应）。
5、六月份的月工作会老板组织全体成员对开发出的新款进行现场鉴定与评定（此是全部是国内面辅料试制的）。
6、按修改意见进行二次开发并送老板再次鉴定与改进。
7、按老板的意见完善后的款式进行日本面料的试制。
8、七月份的工作会上各区域经理参观新款式并自报新款分批计划。
9、老板亲自修改各区域的定单并按修改的定单组织发货（新款八月份上市）。
10、九月份老板对各区域的追单不满意并亲自修改追单而对各区域发货。
11、春节前老板又一次大额对各区域追单发货。
12、二月下旬各区域积压新款全部回收（所有新款不得降价处理，这是品牌管理的原则；该企业也是如此）。
13、财务统计：库存积压新款为75%，新款利润为“0”（持平的概念）。
此案例不从营销管理的角度去评价，仅从老板职责与开发职能的角度对老板的行为进行评价。
综合评述：企业的新产品开发设计既是一个特定的过程，也是一个完整的系统；它与整个企业系统兼容。
所以开发设计虽然是开发设计人员的主体职责，但与市场人员、顾客（指VIP顾客）、企业决策层、财务、人力资源、设备、采购和检验人员都有联系；是一个阶段性的整体。
所以因本案例的总经理实行的是集权的个人管理方式，因而其产品积压的责任没有人承担。
本案例中的总经理与责任管理相勃的主要在两大方面：一是研发人员是一个创造性工作，而该总经理仅把他们当成按自己的意图出设计图样的人；二是市场人员应是反馈市场新信息和确定适合产品的主体（市场导入管理理论），而该总经理仅把他们作为执行者。
当然在研发程序上也有问题，但相比前两项；后面的问题只是小问题了。
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