长虹：革新管理重塑效率机制-商务指南_商务服务

最近两年，中国家电业如同行走在纤细的钢丝上，从产业变局到企业退市，从兼收购到高层动荡，几乎在每一个层面、每一个领域都布满玄机，危险重重。在这种机遇与挑战

　　并存的关键时期，对企业而言，不仅对战略决策是个考验，而且对管理“内功”也提出了更苛刻的要求。

　　一年多以来，长虹确立了“以财务为主线，以利润为核心,效率出效益”的经营思想，使长虹管理从粗放型向精细化转变，努力创造中国家电业的管理范本。管理出效益，2005年，长虹销售收入同比增长逼近30%。

　　诊断：大象被绊住脚

　　长虹，在中国家电产业中具有特殊意义，不仅在极短的时间内建成了世界最大的单体彩电工业体系，助推中国现在世界彩电制造基地的地位，而且还创造了一种独到的规模增大与成本降低的良性循环模式，把整个行业纳入到全面市场化的竞争轨道。
　　转眼间，市场形势发生翻天覆地的变化：产品开始大量过剩，技术更新加快，市场需求细化，国际化竞争更为残酷。由于一些原因，长虹在相当长一段时期内采用了“金字塔”式的管理架构和“火车头”式的组织模式。

　　在组织管理上，凡事需要“一把手”拍板，这种高度集权的管理架构，虽然有利于集中资源，但也会丧失市场良机。往往这样，市场信息层层传递到相关决策使者需要相当长的时间，等到做出相应决策，反馈到市场，极有可能市场环境已经发生了变化，导致决策失灵。

　　在组织模式上，企业在向外扩张时往往采用“火车头”式模式，即当某一主业获得成功后，在实施所谓的“多元化”的进程中，把其他产业单元挂在主业后面发展，那么企业就像车厢一样，上一个挂一个，这个车头无论有多大动力，也会被拖慢速度，直至停下来。这就是长虹以及其他家电企业面临的共同弊病。

　　有这样一件小事很能说明以前长虹的处境：一位身处空调销售一线的员工，发现某款产品存在问题，立即向相关领导反映此事。经过层层汇报后，信息传到部门领导那里。怎么办？部门领导当即向分管领导请示。分管领导一衡量，事情还得请示“一把手”。等到“一把手”下令解决此事时，相关部门还需要一番协调。而再做出决策，并层层传达下去，真正实施时已经严重滞后，不适应市场了。

　　而类似的事情在长虹不止一例。反应迟钝的原因不是个人的效率低，而是整个系统运作效率低。这种高度集权的管理模式，使得长虹就像一头笨拙的大象，难以做出快速的反应。

　　长虹管理模式非改不可。

　　方向：生产型转向经营型提高运营效率

　　进入21世纪以来，世界经济已由传统的供给型转变为需求型。在这种条件下，市场给企业提出的课题不再是制造能力，而是快速满足消费者个性化需求的能力，企业经营效率受到从所未有的挑战。

　　2004年7月，赵勇履新。作为长虹的“旧人”，赵勇对长虹症结了如指掌，他开出的处方是，改革经营机制，一方面提高运营效率，另一方面降低运营成本，让长虹飞起来。

　　2004年8月16日，长虹召开了经营机制改革动员会，成立了由赵勇任组长的公司经营机制改革推进小组。2004年8月26日，长虹本次改革的“军师”——欧洲最大的咨询公司罗兰贝格，对长虹的二级经理进行了培训。

　　在这次改革之中，最为重要的是两点。一是调整经营思路。长虹长期以来采取集约化规模效益求胜的思路，转变为“以财务为主线，以利润为核心”的思路，通过财务管控促进公司设计、采购、制造、销售等各个环节的改进；二是改革长虹的“火车头模式”，建立“联合舰队”。长虹一改原先集团大包大揽的集权模式，把经营职能下放给公司各个产业群，让各个产业公司直接面向市场，由原先单纯的生产制造者转变为经营管理者。这集团就成为“旗舰”，只管方向、目标、结果，各个子公司是旗舰率领下的“舰艇”，可以独当一面，冲锋陷阵。

　　后来这场改革被长虹内部人士称为建业46年以来最大的改革，彻底颠覆员工原有观念。在这场变革中，赵勇号召员工，解放思想，创新观念，要以“存在都是不合理的”批判精神去推进变革。

　　显而易见的是，长虹集团从事无巨细的经营中脱身出来，转向目标管理，专注于公司的长远决策和为各产业公司搭建服务平台。而彩电、空调、视听等产业公司更具有经营自主权，以各自产品线为中心建成销产供无缝衔接体系，大大提升市场反应速度。相应的，整个集团运营效率大幅提高，综合竞争力空前强化。

　　构造：销售、物流、财务“三驾马车”

　　当前全球家电业正在发生着两个变化，一个是生产能力前所未有的提升导致产品过剩，改变了多年来的供求关系格局，快速满足用户的个性化需求成为企业的最大考验；另一个是网络的出现，改变了制造企业垄断消费信息的局面，用户更会挑选品牌化的产品，对企业来讲更容易把握消费需求。这两大变化对企业的运营效率提出了新的课题，要避免库存的产生、呆死坏账的出现，并保证持续的盈利能力，必须改变“产-供-销”为“销-产-供”运行模式,将信息流、物流和资金流三者统一。

　　早在1997年，长虹试图推行销售、物流、财务“三驾马车”的管理模式，但由于种种原因，在痛苦的磨合中夭折了。2005年底，长虹终于形成销售、物流、财务“三驾马车”并驾齐驱之势。这意味着，长虹在未来的发展过程中，在资源的整合上，在市场的规范上，在企业运行的安全性上，可以得到一种制度上的提升和保证。

　　营销分治

　　长虹经过近五十年的发展，已经由单一的彩电制造商，发展成为集彩电、空调、冰箱、it、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化的综合型跨国企业集团，而原先产品的销售都在借助彩电的平台，如今随着各产品线的快速发展，这种销售模式已经不能适应市场形势。长虹空调就是一个很明显的例子。

　　长虹空调从1997年面世以来，到04年已经有7年时间，却没有得到很好的发展。原因很简单，长虹空调一直和彩电捆绑在一起，利用彩电的平台进行销售，忽略了空调营销渠道的专业性和独特性，结果自然不太好。

　　2004年7月以来，长虹新领导班子从公司发展战略考虑，长虹空调拿出来，实现研产供销一体化。空调公司营销独立后，总经理李进立即对空调公司进行了改革，引进了众多人才，当年即取得了极佳的战果。2005年，长虹空调一举增长250%，销量达到158万台。据长虹空调相关负责人透露，长虹空调2006年目标是国内销售200万台，占有8%的市场份额。

　　事实上，除了长虹空调，长虹电池、视听及网络产业也开始直接面对市场，营销专业化带来显著成效。据了解，2005年,长虹电视销售同比增长35%；长虹投影电视稳居全国市场第一，市场份额达到19%以上；长虹平板电视较2004年增长266倍，跃居全国三甲；长虹空调成为行业增长最快的品牌，增长50%；长虹数码增长300%，长虹电池也大幅攀升50%。

　　现在，长虹定单处理周期由原来的3天以上，提升为实时处理。

　　物流成为“第三利润源”

　　物流已被看作是制造企业最有希望降低成本、产生效益的环节。零库存、低损耗、及时准确送抵目的地的物流，作为“第三利润源”早已成为业界焦点。

　　根据罗兰贝格的分析报告，长虹物流管理体系存的问题较多，总结起来就是四个字“多”“少”“散”“乱”。从去年2月23日起，整合了内部物流资源的长虹新物流公司成立。长虹物流公司总经理杨剑介绍，长虹物流变革，主要采取了两大创新措施。

　　一是“节流”，办法是招标。据了解，物流公司干的第一件事，就是通过招标方式，对公路、铁路等行业进行集中采购运力。仅此一项，综合运输成本同比下降20％以上；二是“瘦身”。以前长虹在全国设置了绵阳、中山、南通、吉林4个基地库房，203个分公司库房，形成了庞大的仓储体系。这些库房利用率较低不说，还占用了大量的资金。通过瘦身，截至11月底共减退绵阳外租库房15万多平方米。

　　中远物流、中电物流等物流商认为，长虹开创了家电业物流的第三种模式。通过改革，去年长虹物流节约了7000多万元，今年有望再降成本4000万。

　　研究供应链管理的博士、长虹物流公司副总经理路应金认为，2005年，长虹成功建立了健全的物流平台，从销售物流（配送）、采购物流和内部成品物流方面，实现了一体化无缝连接。2006年，长虹物流将依托订单生产模式，强化预测，实现市场需求与生产需求和谐对接。今后还要以信息化做支撑，实现无线网络的仓储管理，用gps定位系统来优化运输线路，提升长虹物流的档次。

　　不容忽视的是，长虹物流释放的改革能量，不仅成功构建了以销售、财务、物流为主体的“三驾马车”，而且，长虹物流业务的放量增长，明显拉动了绵阳的运输行业。同时，长虹专业化的物流管理管理手段，为绵阳物流成长起到了标杆指导作用。

　　未来3到5年，打造成西部最大的物流服务商，这是长虹物流近期的目标。

　　财务“大一统”

　　相对销售、物流等轰轰烈烈的改革，去年，长虹财务系统改革“润物细无声”，但对于长虹的未来而言，却是泽润甚广。过去，长虹财务体系相对单纯，从业务范围来讲，管不了营销；从作用上讲，主要是会计作用，并不能给决策提供足够的支持。但在改革后，财务的作用和地位，开始大大上升，成了公司运营的“主线”。

　　长虹公司财务部部长余晓介绍，长虹在财务管理上进行各个方面的创新：在思想观念上，从财务核算向财务管理转变，一方面继续保持核算的及时性、准确性，另一方面积极加强财务管控力度，通过财务管控促进公司效益的提升；在财务控制模式上，建立起一整套完整的控制体系，从事后控制向事前、事中、事后的全方位控制转变，从单一部门控制向全员参与转变，从单一环节控制向全过程控制转变，控制范围涉及公司设计、采购、制造、销售等各个环节；