破解啤酒生产企业内部管理难题
(发布日期：2006/5/15 16:55:15)
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---某啤酒公司内部管理问题调查及对策分析
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前言
一、竞岗、考核及工资分析
（一）关于竞岗
（二）关于考核
（三）关于工资
二、高层管理者工作误区
（一）重结果，轻过程
（二）会议多汇报多，调查分析少
（三）集权与授权上的缺失
（四）官僚主义
（五）决策草率，对种种相关心态考虑不周
三、中层管理人员存在的问题
（一）心态：中层管理者感到很无奈
（二）能力：中层管理者欠缺管理素养
（三）团队，还是小团体？
（四）工作作风：腐败现象滋生
（五）工作态度：干部、干部，先干一步！
四、员工相关问题
（一）本质基本是好的
（二）素质有待提高
（三）心态较为消极
五、管理状况分析
（一）组织结构条块分割，部门之间平行站位
（二）有看似“完善”的制度，却无切实可行的贯彻
（三）对执行效果的反馈亦有缺失
（四）工作考核同样只看结果，不论缘由
（五）管理区段上存在盲点
（六）综合管理中缺乏必要规划
（七）对员工反映的问题不应回避
（八）有些管理活动失真
（九）有些模式已经过时，不合理，但还没有改变
前言
应某啤酒公司领导的邀请，为进一步推进公司的企业文化建设，提高科学管理水平，本着“通过一线看管理”的工作指导思想，笔者及同事对啤酒公司所属包装、酿造、工程和供瓶四部门进行了为期15天的系统调研，挖掘到大量的一手资料。
本次调研，综合运用“读”、“看”、“听”、“理”、“研”等多种方式。“读”就是对一些二手资料的归纳整理；“看”就是观察环境状况及人员的工作状态；“听”就是进行深入访谈，了解员工的真实想法；“理”就是对问题进行分析整理，根据事情的真相，写出调查报告；“研”就是专家会诊，深入分析企业现存文化问题的根源，并提出相应的建设性意见。
在调查过程中，我们深入到了各个部门内部及车间一线，切实感受了工人的真实工作情况及其真实的想法，确保所反映出来的问题真实有效。
现将调研资料进行客观公正的整理并作相应分析，以供同业者参考。
一、竞岗、考核及工资分析
（一）关于竞岗
1、问题表现
自1999年被QD啤酒接管至今，公司基本上每年都搞竞争上岗，有一年还搞了两次。员工对此极为反感，认为是公司在“整”工人。典型反映如下：
●“千万不要再搞了”
此前三年半搞了4次竞争上岗，全公司由1700多人减到现在的500多人。因此工人认为竞岗就是下岗，“干了今天明天还不知道能不能干”，没有安全感、稳定感、归属感，后顾之忧强烈。
●竞争上岗不利于团结
为保住自己的饭碗，同事之间因为竞争上岗而互相猜忌、算计，互相拆台等现象时有发生，部分员工在领导面前争相说他人坏话。竞岗下来的员工反映激烈，漫骂、恐吓部门领导及相关人，致使被裁员工和部门领导、被裁员工和上岗员工之间关系恶化，不利于提升公司凝聚力，不利于内部管理。
●竞争上岗产生短期效应
频繁竞岗，让员工感觉朝不保夕，所以他们只在乎眼前，只在乎个人利益，对公司的长远发展和整体利益漠不关心。
●不正当竞争破坏正气
谁是因为和谁关系好而留任，谁是因为给谁送礼而上岗，谁能把自己的亲戚安排在什么什么岗位，谁因为没人没钱要么去附属公司要么回家，等等，员工耳闻目染，心知肚明。竞争过程不公开，有“熟练工下岗，而不懂操作的领导关系上岗”的现象发生。
●竞争上岗使公司内部关系网复杂
有的部门表现为主职、副职之间势力对立，有的表现为部门管理层人员关系过于紧密，还有的是几个主要部门的部长（还有相关领导）之间是“把兄弟”。按员工的话说：“没有事的时候你看不出来，一旦有事了，作用就显现出来了。”
●最近的这次竞岗尽管没减人，但员工意见依然很大
被优化下来的人找高层领导，被告知“这是你们部门的事”，于是将仇恨全集中在工段长身上，终日指桑骂槐。弄得中层干部也成天灰溜溜的，甚至要故意躲着工人走，没心思工作了。
2、问题分析
竞岗本是企业变革中的必要工作调整，但从公司执行效果来看，却是弊大于利。究其根源，主要有以下方面原因：
Ø 竞争上岗搞得太频繁，以致员工极度反感，没有稳定感，从而产生干一天算一天的思想。
Ø 竞岗的性质发生变化：本来是为了引入竞争机制，减员增效，进行优化组合，不想却演变成不同势力间的对抗，纷纷借机安插亲信，排除异已。
Ø 触及了相关人的利益。其中感觉最为无辜的是一线的工人，特别是某些特殊岗位的工人，往往他们成为直接受害人。
Ø 操作过程透明度差，隐蔽性高，工人不信服。
Ø 此种搞“运动式”的表现形式，使工作本身更易产生负面效果。
Ø 对每个具体的个人来说，只要在公司干一天，其所在的岗位就是饭碗，就是至高无上的。任何影响其岗位的运动、调整，都势必引起他们的高度敏感。因此竞争上岗的结果是否令他们满意，就是关系到他们对领导、对公司是否满意的重要因素。
Ø 领导对竞争上岗回避或者推卸责任，将影响员工的工作情绪和对领导的看法。
3、方向性建议
●在今后的岗位优化工作中，应以小范围微调为主，依据日常考核为主，尽量不再进行大范围、“运动式”的调整。
●在今后的竞争上岗或岗位调整一类的工作中，应采取充分的制度化、公示、过程积累等手段，使其充分透明化，并具有更强的说服力。
（二）关于考核
1、考核标准缺乏公平
对各部门进行考核的内容是一样的，即产量（50%）、质量（30%）、效率（10%）、消耗（10%）四项指标。但由于未考虑部门之间不同的生产性质，则考核结果便难保公平。
划一的考核指标并不适合不同的部门和不同的岗位。针对每一班组、每一工段、每一部门，都应有不同类型及权重的考核指标。
相应的，以节约的多少给不同的岗位定工资或奖金时，也应考虑到岗位、部门间的差别。
案例1：
以包装部为例与上游的酿造部相比：
其一，同是在消耗上，除共同的水、电、汽、冷、风外，包装还比酿造多瓶损、酒损、瓶盖、标、胶、纸板、塑膜等多个考核项，因此，二者的考核机率不相同，包装大，酿造小，这显然对包装部不公平。
其二，包装部效率的提升更多地决定于各部门的有效配合（如供瓶是否及时）及生产线上机器性能状况，而机器的性能与机器的新旧程度、保养的完好与否、技改维修情况等都有关系，显然也不仅仅是包装部一个部门的事。
因此，现在的考核给包装部造成的影响是：包装部的工人干部干（管）的活（事）多——生产任务大、累——劳动强度大、工作时间长、苦——工作环境差，工资却最少。有人戏称：包装部的工人都是冤大头，包装部的分管干部都是倒霉蛋。
但发酵工人也有“不平衡”之处，他们说：“糖化、滤酒、鲜啤工段都可以节约，有奖励；象我们发酵工段本来什么都按工艺执行，只有消毒剂等，没有节约，也就不可能有奖励了。”
方向性建议：
主管部门在制定考核标准的时候需考虑到以下因素：
Ø 考核细则应科学合理；
Ø
