企业信息化障碍与对策 -商务指南_商务服务

    在“十五”规划中明确将信息化列入国家支柱产业给予支持，部分省市也将信息化列入当地的支柱产业，我国信息化进入了全面发展时期。
    随着信息化从单机应用、局域网应用到互联网应用的过渡，信息化的内容从专业应用、业务应用到企业决策管理应用的转变，信息化实施的难度也在增加。虽然很多企业对信息化概念已经不再陌生，但是仍不乏企业没有真正尝试信息化、对信息化缺乏深刻了解和认识。信息化起步较早的行业，已经在互联网环境开始了电子商务，同时，一些传统性的行业信息化仍在起步阶段，许多中小型企业对信息化仍处在观望之中。
    一、信息化的障碍与困难
    信息化是一项影响企业全局的系统工程，实施信息化虽然有许多好处，但不可否认信息化实施存在很多困难与障碍。认清了企业进行信息化中存在的障碍和困难，找到了症结所在，才能够更好的避免和解决这些问题，有助于信息化的成功实施。
    1、观念意识制约
    信息化是有风险的，这些风险也被多家信息化失败的案例所证实。由于企业对信息化了解不多，又由于一些失败的案例，很容易引起企业决策者对信息化认识不足。惧怕信息系统不成功带来的投资风险和应用风险，许多没有实施信息化的企业仍然“活”的很好，对信息化的对策是尽量稳妥。虽然现在社会上对领导的评价已经升级到无功就是过的份儿上，但是在是否实施信息化方面，如果没有上级指令要求，而且又没有规定信息化要什么时候实施、实施到什么程度，所以，创新意识、超前意识不强的企业自然就可以等时机成熟后再考虑信息化问题了。更何况信息化建设有过不少失败的阴影，加之信息化产品（尤其硬件产品）升级换代迅速，总能给人推迟实施的充足理由。
    信息化项目能否顺利实施，实施后效果如何、能否成功，一定程度上关系到主管领导和相关负责人的业绩，关系到职务的晋升和个人利益，惧怕失败的心理是许多不愿实施信息化的普遍心态。
    2、缺乏必要的人才
    企业自身缺乏相应的人力资源，尤其缺乏既懂业务知识、专业知识，又懂企业管理和信息化的复合型专业人才。信息化项目的建设和实施，不象购买一件高档电器那样简单，信息化不是购买产品，而是购买的服务。在信息化实施过程中，如果没有人能够说清楚自身的需求，企业无法进行有效的配合，单靠系统集成商去开展信息化实施是有困难的。
    不乏具有成分信息化意识的企业，但限于用人机制和待遇，不能引进所需要的信息技术人员为企业服务。一些自主开发信息系统的企业，经过项目开发和自主培养、成长起来的技术人才，由于企业体制和待遇问题而造成人才流失。根本原因是待遇问题，这些技术骨干做的是信息技术的工作，拿的是企业普通员工的工资，与社会上IT从业人员收入严重的不平衡是导致企业信息技术人才流失的重要原因之一。
    3、缺乏必要的资源
    缺乏充足的可支配资金是企业信息化的重要障碍，如果企业日常生产都很难维持，职工工资的发放都存在问题，则实施一个可能导致更多人转岗、下岗的信息化系统所遇到的阻力是可想而知的。
    退一步说，就是企业具有交好的效益，对企业来说考虑更多的可能是如何扩大再生产，扩大投资渠道和盈利空间。对需要投入一定量的资金实施信息化建设，必须具有一定的资金基础为前提。
    企业信息化的顺序必须是先管理，后信息化。一个管理混乱、流程随意的企业，如果不首先规范好自身的管理和业务流程，是不可能实施好自身信息化建设的。所以，并不是解决了资金和人才问题就可以了，如果企业缺乏有效的管理，没有经过实用检验的规范、制度和业务流程，仍然会阻碍信息化进程。
    4、认识上、实施上的误区
    万能和悲观的观点是信息化的认识上有两种误区，万能的观点是对信息化预期过高，认为引进一套系统就万全了，企业的效率、经营收益就统统上去了；相反的观点是对信息化太过悲观，对信息化建设所带来的效用没有充分认识，从而以消极的心态对待信息化。
    贪大求全、追求最好是在实施上较普遍的误区，也是许多企业信息化失败的根源，企业总以为选择最好的方案或软件就是最佳的。但是，未必最贵的药才是最好的药，不适当的信息技术对企业将会带来麻烦；而且，一些企业不懂得应围绕企业的价值链中最紧迫的“切入点”进行信息化，在“总体规划、分步实施”的指引下强调规划的先进性，盲目追求大而全，结果与企业现状和管理水平不适应，导致“胡子工程”和“半垃子工程”。
    5、应用的困难
    重建设、轻应用是信息化中的突出问题，由于信息化后权利和利益的变更导致个别部门、个别人员对系统的排斥和抵制。毕竟系统使用后，工作透明了、规范了、便于考核了，原来可以拖几天才能完成的工作，现在系统记录的很清楚。原来可以灵活处理的东西，现在无法隐藏了，直接影响了个人的私有权限。一些企业在实施信息后，必须根据信息化的规范要求再造企业流程，甚至要进行较大的部门重组、人事变更。流程再造的过程，必然会涉及不同人员的不同利益，一旦发现流程再造有可能触动“自己的奶酪”，其心理作用可想而知。
    企业信息化本身的高技术性、高难度性是造成信息化实施的困难不同于一般的项目，在系统建设中过于强调技术性因素而对管理性因素重视不够，也是造成系统推进慢的因素之一。
    从非常熟练的手工操作改变用计算机处理，要有一个过程，这个过程的前提是要熟练掌握计算机操作、能用计算机系统处理日常业务。如果对系统甚至计算机怎么使用都很陌生，不知道计算机怎么操作和关闭，对整个系统、计算机产生恐惧心理，难免会对信息系统产生恐惧心理，由恐惧升级为拒绝使用。
    实施信息化虽然提高了信息传递速度，改变了手工操作。从习惯了的操作方式转变到一个新的操作方式，心理上有一种本能的抵触。
    一个新的系统功能投入运行的前期，由于正式运行前的并行运行和系统初始化需要在传统业务操作的同时，需要在系统上“重复”操作一次，这段时间增加的工作量是必须经历的过程。在这段时间既要输入一些必要的历史数据，又要通过并行运行来验证系统的正确性，再加上操作尚不熟练，由于给操作人员增加了“额外”的工作，难免产生应用上的抵触情绪、增加推进的难度。
    6、供应商的问题
    供应商选择的不合适，往往由于开发出的系统不实用，服务又不及时、不到位，轻者造成项目延期，重者导致项目中途失败。技术不成熟又对企业随意承诺，不注重系统功能的实用而过分注重概念的炒作是不少供应商的弊端。由于不能提供及时周到的服务，不能协助企业很好的使信息系统运行起来，运行起来的系统又可能不能及时解决所出现的问题，维护、完善跟不上，导致项目的最终失败。
    二、信息化对策
    企业要成功实施信息化，首先需要解决好企业自身的问题，规范自身的管理和业务流程，进行企业管理变革；其次，需要对信息化有一个清楚的认识，分析信息化可能的困难和障碍，从一把手到各级员工了解信息化的决心，迎接信息化的实施；然后，找出信息化的切入点，以实用的功能解决企业当前棘手的问题，可以尽快看到信息化的成果；最后，建立良好机制确保信息系统得以运行，发挥系统作用的同时，稳步实施、逐步推进。
    1、建立良好的信息化基础
    信息化需要建立在科学管理的基础上，同时信息化过程需要科学的管理。在整顿和加强管理的基础上推进信息化，用信息化促使企业管理的再造和革新。管理信息系统的建立不仅要有技术基础，还要有管理基础。首先是企业管理人员，尤其是主要领导人员，要有现代化管理的意识，要有信息化的需求欲望；其次是完善企业管理制度，建立稳定合理的管理机构和业务流程。
    良好的信息化基础由规范的业务流程和管理、良好的经营业绩和资金支持、企业领导有正确的信息化意识。
    首先，在一个没有公路的地区跑汽车是困难的，同样，企业管理和发展没有达到一定水平，实施信息化也是不现实的。所以，成功实施信息化的企业，首先在业务规范上有比较明确规范的流程。例如电信的电话安装业务流程、电信费用的计算与收取过程，银行的开户过程，储户存款、取款业务，客户存、贷款业务，利息结算等已经程序化，也是信息化的良好基础。由于其业务相对规范，其管理也相对成熟和明确。
其次，信息化需要在硬件、软件方面投入，濒临倒闭的企业要实施信息化不是不可能，但难度可想而知。目前，信息化的实施一般需要企业有比较好的经营业绩、良好的管理基础和发展前景，并具有必要的资金支持。
    最后，信息化是一个只有开始没有结束的过程，是企业的变革和创新，在信息化过程中也会存在很多困难和障碍。所以，企业领导对这些问题要有清楚的认识，有决心克服信息化实施中的困难，调动必要的资源确保信息化的项目的成功。
    2、明确信息化需求，找好信息化切入点
    罗马不是一日建立起来的，信息化也绝非一日之功。纵观银行、电信、电力等信息化比较好的行业以及其它信息化程度高的企业，其信息化建设都是在经历了数年之功，多次升级之后逐步建立起来的。信息化是一个循序渐进、逐步完善提高的过程，信息