从供应链构建，看连锁企业“两本帐”管理 -商务指南_商务服务

在连锁经营过程中，不管是供应商还是连锁企业本身，莫过于出现下列问题更让人头疼了：一个是供应商和连锁企业存在因发货和收货差异、商品帐和财务帐不对等问题而形成大量对帐；一个是连锁企业本身存在总部配送中心、区域配送中心和门店之间的出库、入库、调拨或者销售等帐务差异而形成的大量对帐。这些都将花费企业大量的时间和精力，浪费很多人力和财力，如果每次对帐都能对清楚、理顺畅并且以后尽量减少错误和差异，这也不应该算很麻烦的事情，苦就苦在对了这次，下次仍然出现错误和差异。其实这是目前连锁企业普遍存在的问题，这个问题归根结底是连锁企业应收帐、应付帐和对应的商品帐管理的问题，那么下面将从对连锁企业经营模式的分析，来探讨如何管理好连锁企业“两本帐”。

增设商品品类管理部门，强化突出配送中心经营功能

连锁企业按照连锁经营的机构组织划分，通常分为三个部分，第一部分是总部，具有连锁系统管理决策功能，是整个连锁企业的大脑中枢，统一控制投资规划、经营节奏和市场布局等，属于投资中心和决策中心；第二是配送中心，包括区域配送中心，具有连锁体系内商品采购、配置、分销等经营功能，是整个连锁企业的商品经营中心，统一进行商品属性管理、新品引进、供应商管理、商品采配和执行总部商品战略规划，属于经营中心和利润中心；第三是门店，包括直营门店和加盟门店，具有连锁体系内商品销售的功能，是整个连锁企业的销售网点，统一执行总部的销售政策和服务策略，只具有销售功能，属于市场网点群和成本中心。
从连锁企业上下游协同单位关系来看，总部具有高度集中的财务决策和财务管理功能，尤其是对整个连锁系统的资金调配和统筹安排；配送中心在总部授权下和上游供应商（一般连锁企业的供应商目前都有几千家以上）、下游门店进行商品采购、配送分销和业务管理，具有高度的商品经营权，尤其是严格执行总部采购政策和配送分销政策，并对上游和下游商品帐（业务帐）负责。门店作为连锁企业与顾客沟通的最直接桥梁，严格按照连锁体系服务标准和商品销售政策不折不扣地行使销售职能，并控制好各项销售费用开支，做到精打细算。
那么从连锁经营组织部分和上下游协同关系，我们就不难理解：连锁企业每一个组成部分全部围绕商品经营展开，企业经营规模发展越大，对商品经营管理的要求越高；商品经营效率越高，对现金管理和财务管理需求也就更高。因此，作为商品品类管理和财务管理最直接体现的部门——配送中心就要更加需要强化这两项管理；又配送中心作为整个连锁企业的利润中心，也需要建立专门的商品品类管理的部门，通过赋予该部门完善的商品管理功能和业务帐管理功能，使之发挥出配送中心的核心经营功能。

我们知道，随着经营规模的扩大，连锁企业一方面要强化连锁经营操作的规范化和标准化，另一方面又要各个部门运做的精细化和专业化，因此，下面就从连锁经营的规范化和专业化原则，进一步解析如何通过各部门的专业化和规范化来强化配送中心经营功能。
总部管理，它是连锁企业的大脑中枢，从管理上，需要进一步明确对连锁体系人事行政管理和决策，财务管理和决策，促销管理与决策，尤其强调是财务管理和促销管理。
配送中心作为连锁体系的经营单位，需要突出经营功能，那就是对商品的采购和分销。
按照其经营职能，总体上分成三个部分。采购中心，连锁体系的采购管理部门，负责商品供应商的选择，谈判，商品购进，厂商协调等，对其专业化要求是供应商的选择和引进、商品价格谈判、商品开发和市场调研、采购订单的执行等，因其活动更多是体现在“动”，故其市场调研多，出差频率高。物流中心属于配送中心的货物储运部门，如果连锁企业借助的是第三方物流，那么连锁企业就应该设置物流配送管理部门，负责对商品储藏、运输管理和物流费用考核、结算。现在多数连锁企业都将不是主营业务的物流配送进行外包，但不管怎样，商品货物的科学储藏和及时准确被配送到位是对其专业化的根本要求。
那么从采购中心和物流中心的功能和专业化上看，前者是强调采购商品价格低，畅销，采购执行效率高；后者是强调送货快，准确，物流费用低。总之，一句话，就是两者都要做最好的执行者。那么两者也都在其专业化要求下，对配送中心的经营功能承担不了全部的责任。有的连锁企业在刚开始建立之初，商品集中采购和分销量还小时，往往让两者将配送中心的全部功能分摊，也就是采购中心即负责采购、又要负责销售，还要负责对供应商和门店的业务帐管理，并承担与供应商和门店的促销管理，故此，采购队伍庞大或者一人兼任多职，这样，就会存在专业不专，标准不标的现象，并且因为事务性的杂事太多，造成大量的推委、问题遗漏、怠慢客户等问题，最严重的莫过于帐务混乱，和厂家对不清发货帐，和门店对不清实收帐等等。那么为了解决采购中心“复杂事务”压力和理顺帐目，往往有的公司给采购中心各商品经理配备各层次的副职和秘书，还有的公司干脆就将商品编码工作、采购订单微机录入、与门店货物沟通等一骨脑移交给了“能坐的住”的物流管理部门，这样，应该实现物流专业化的物流中心也就不专业化了，再加上物流中心属于物流执行作业层，对市场的敏感性不如采购部门，因此，为了完成工作，又大量的形成了物流中心与采购中心的频繁沟通，本该简化的工作，却变的更加复杂了。
从上面看，采购中心和物流中心承担了配送中心全部的经营工作，不是不能做，而是他们承担的本不是他们专业化的工作，故二者都会感觉出力不从心，经常出现工作越位，穷于应付。由此看来，配送中心强大的经营功能应该由一个衔接整个供应链的部门去承担，也就是说解放采购中心和物流中心，使之分工内的工作更加专业化。这个新的部门就是以商品品类管理为核心，实现采购决策与采购执行相分离，配送决策和配送执行相分离，在配送中心授权下对商品帐负责——商品管理中心。
商品管理中心，隶属于总部配送中心，专门负责商品品类管理、配送业务经营的部门，按照专业化分工和供应链业务管理模式，其应该具有三大功能，一是商品品类管理。包括商品市场属性的界定；商品编码和维护；优势商品、滞销商品、新品跟踪管理；供应商优化和合同管理；采购价格维护和管理；市场资源筹划；更高级功能的实现（如，采购计划制定，下达采购订单，督促采购中心订单执行）等。二是业务帐（商品帐）管理。包括商品帐登记管理；供应商发票微机勾对和编辑；供应商代销商品的结算单整理；门店配送发票编辑；与财务中心进行配送中心应收应付帐核对；门店信用额度控制等等。三是配送订单管理。包括新开门店商品配置和门店商品表管理；主动配送和门店请货处理；配送价格维护和管理；缺货反馈和督促采购；门店销售计划处理；配送物流管理和第三方物流结算、考核；库存控制；销售分析报表。

明确帐务关系，单据及时处理，精细管理“两本帐”

从上面分析看，商品管理中心是连锁体系商品帐管理的最佳部门，易于实现整个供应链管理优化，形成各组成部分的分工和协作。那么这就从组织功能上解决了“两本帐”管理的部门分工问题，那么下面将从“两本帐”的内容和单据传输上分析其具体操作。
首先，我们应该明确一个概念，那就是连锁企业经营驱动，属于订单驱动，它要求不能人为的随意更改订单和增加外来其他驱动，确保每张订单的严肃性。那么订单来自于两个方向（顾客和供应商），一个是来自于顾客的，属于需求订单，另一个是来自于供应商的，属于供给订单。那么相对应的，其门店的补货方式便分为了三种，一种是纯粹的门店请货制。如医药连锁企业都普遍采取这种补货方式，原因是药品的药效性和门店药师精确用药指导均使门店的请货需求更加准确和科学，但对保健品或一般慢性药也能采用另一种补货方式。那就是连锁企业总部配送中心主动配给补货制，这种补货方式易于统一品种管理，提高连锁企业盈利率，一般大型超市多采用这种方式。第三种是门店请货和总部配给补货相结合，这种方式要求连锁企业对商品分类更趋向于市场化，也更加使商品补充灵活，会大大降低门店缺货率。家电连锁企业多采用这种方式，那就是对待连锁系统重点商品，采取总部主动补货，而对于一般性商品或者区域性特强的商品，采取门店请货制，总部保证极大限度的满足门店请货。
那么清楚了连锁的订单驱动和补货方式，我们便可以通过订单、单据的流向和作用来进行相关帐务处理流程的设计和规划。

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一、采购业务帐（商品帐）和应付帐管理：
向供应商下采购订单：采购中心根据商品采购计划和日常性缺货下采购订单，一般采取传真和微机下单，但有的企业也采取电话订货，这时要注意订单的严肃性，电话下单需专人负责，并保留下单记录。
供应商送货：供应商送货到订单指定地点，订单指定地点接“三单一票”按照订单要求入库，这三单是：连锁企业《采购订单》、《供应商发货单》（或叫随货同行单）、《委托发运单》。一票为供应商开的这批货的发票（有的代销商品，一般不跟票，按照商品销售出去后，再开票结算）
订单接受地点的仓库或门店验收入库：物流中心的验收人员按照操作规程仔细验收，根据三单清点实物，无误后，录入微机，形成连锁企业《实收单》，如果有差异，或多或少，可按照既定收货规则（送货量超过订单量，可拒收超出部分；送货量少于订单量，根据订单要求收货或不收）处理。
商品管理中心处理采购商品帐：商品管理中心根据仓库或门店送达的三单一票，对照信息系统（实收货信息已通过仓库录入微机）进行《实收单》和发票勾对编辑，也就是将实收货名细和供应商发票名细相匹配，并将发票号和相对应的《实收单》号进行匹配，匹配后，商品