近几年企业管理信息化脚步愈趋加快，这本是管理的全球化、科学化、知识化，是水到渠成的事。但问题就出在科技进步的速度远高于人类社会改变所能跟上的脚步。依据Intel的摩尔定律，晶片的密度每十八个月就能增加一倍，并且这个增加的趋势五十年来一直没有改变。可依人类行为演进史而言，我们几乎可以拿惰性气体的化学活性来形容，就仨字，「没动静」；连人类社会中变动最剧烈的商业管理模式，也不过才转换了三次。管理学大师Peter F. Drucker指出，自西方工业革命以降，企业管理历经由家族治理到专业经理人，军队式一条鞭管理到集团式分权管理，然后才迈向今日的资讯与知识管理。对照到之前优氧化的例子，如果以整池潭水的生态系作为今日知识管理的企业大环境，信息化软硬件规格与资源的充沛就像是浮在潭水表面一层绿油油的藻类，几乎阻绝了所有的阳光与空气，也扼杀了其背后的管理哲学与经营理念。而结果就是技术与系统凌驾在经营策略之上，企业为了信息化而信息化。甚而有之，企业选型时不以自身需求为依归，反倒以谁家软件的功能最多、价格最平，作为最主要的考量；等到日后软件公司的实施顾问在做系统导入时，才发现所买入的知识管理软件根本是叠床架屋，无法配合内部其他的系统流程，或是公司内部企业文化或管理制度根本没做到鼓励员工从事知识分享的思想工作，以至于公司空有效能强大的知识工具但却乏人问津。
企业体质诊断
归本溯源、反璞归真、Back to Basic，这些话虽然耳熟能详，但又有多少人能不被波光鳞鳞的表象所迷惑？在众家软件商的众口铄金之下，谁能探究知识管理背后的真正意义？换句话说，一般企业在提出知识软件的需求之前，我们要问谁能清楚地说出他们希望知识管理能为自己的企业带来什么？总的来说，企业执行知识管理可以分三个层次来讨论，分别是企业什么时候需要知识管理？哪样的管理咨询与软件组合最能体现企业的需求？以及引进知识管理软件之后企业如何确保这套系统真能表现出当时和顾问公司讲好的效能？以下先就第一个问题来讨论：
持续管理，基业长青
要机械运转流畅需要定期润滑，内燃机则需要定期保养，企业治理亦然，需要不断地注入活力来维持其运作顺利。每个顾问在推荐自己的解决方案或软件时必然隐恶扬善；而出于对自家产品的信心与对客户的贴心，某些顾问也许还会提供客户市场上其他竞争者的产品资讯与SWOT分析，但无论如何，一旦管理咨询的程序结束、系统软件导入完成之后，企业往往就只能on their own，自行寂寞地在知识管理的道路上前进，就笔者的经验所及，还没有看到任何一家顾问公司愿意单就知识管理这一个项目做出驻点服务的。所以，企业在软件选型时的精致度便十分重要，因为这将直接牵涉到未来与整个企业系统与企业文化的相容性，而软件公司的商誉以及规模也是未来能否提供长期服务的指标；当然，更重要的是选择一个适合的管理咨询顾问，为企业制定出一个可长可久的解决方案。而在这一点，由于笔者工作上的关系，特别能够为企业提出中肯的建议，我在这里建议，企业主事者不妨由以下几个企业知识产生的层面切入：
