慎重解决薪酬差别与岗位价值贡献矛盾-商务指南_商务服务

编者按：海信集团（Hisense）自1969年创业以来，从最初的青岛无线电二厂，到青岛电视机厂、海信电器公司，现已发展成国内著名的大型高新技术企业集团。海信的成功源于多个方面，而作为第一战略的人力资源战略功不可没。本期杂志就以海信的人力资源管理为例，和大家一起分享海信人力资源管理中的核心理念－“敬人”，是如何力求在细节上作到尽善尽美，作到执行有力。
　　海信集团（Hisense）自1969年创业以来，从最初的青岛无线电二厂，到青岛电视机厂、海信电器公司，现已发展成国内著名的大型高新技术企业集团。

　　海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，率先在国内构架并专注于家电、通信、信息为主导的3C产业结构。主导产品涵盖电视、空调、冰箱、移动电话、计算机、软件开发、网络设备等领域。

　　在1992年向市场经济转型时，海信销售收入4.1亿元，净资产8913万元；2004年，销售收入增至273亿元，净资产达48亿元。12年中增长了60余倍，海信创造了一个国有企业发展的奇迹。

　　2000年“海信牌”彩电获中消协十七年来唯一零投诉产品称号。

　　2001年，海信电器荣获“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机全部被评为中国名牌。

　　2004年，名列中国电子百强企业第六位，中国企业500强第69位。

　　2005年，在中华英才网组织的“中国大学生最佳雇主人气调查”中由2004年的第45名攀升到第39名；同年六月，由海信集团自主研发的中国音视频领域第一块自主知识产权的、产业化的数字电视处理芯片－－“信芯”问世，打破了该项核心技术一直被外国人垄断的局面。

　　海信的成功源于多个方面，而作为第一战略的人力资源战略功不可没。无论是招聘培训薪酬与绩效还是企业文化建设，它们的每一项工作都紧仅围绕“敬人”的核心理念展开，力求在细节上作到尽善尽美，作到执行有力。按照它们自己的话说，那就是“大道无术，细节建功”。凡事大体相同，关键看细节是否到位。在市场竞争白热化的今天，往往就是那一点点细节上的差距便决定了输赢胜负。

　　集团员工11000余名，从事人力资源管理的在90人左右。“敬人”是海信人力资源理念的根本出发点，其精髓是厚德载物的仁爱思想和人本主义。

　　在海信，人力资源部的角色定位为“服务”。对此，海信人力资源总监顾锴从三个方面作出了解释：第一，人力资源部作为公司战略等方面参谋，为公司的重大决策提供支持性服务；第二，为各部门直线经理管理好员工、用好员工提供人力资源方面的支持性服务，包括工具与方法等；第三，为员工工作、生活中遇到困难、疑惑提供服务，促进员工关系，凝聚人心，从事业、待遇、氛围三个方面留住优秀人才。

　　HR的工作不是被动消极的，不是公司让你作什么，你才去作什么，而是在公司制定战略规划之时就积极参与，帮助公司制定相应的人力资源规划。为了作好战略参谋，人力资源部的负责人参与到了总裁办公会中，第一时间了解公司的战略规划，并在参与和讨论中很好的理解它们，最后使人力资源的各项业务能与战略紧密结合。海信在每一次新产业的战略调整刚萌芽阶段，人力资源部都能及时开始前期筹备－－人员的招募、储备、调配、培训、薪酬与绩效方案的设计等等。

　　一、招聘：注重未来发展善用项目引才

　　董事长周厚健认为，国际市场的竞争越来越激烈，而这种竞争的实质是人才的竞争。从企业管理的角度看，企业发展离不开人力资源、经济资源、信息资源这三种资源，有了优秀人力资源解决其他两种资源比较容易，但是要把其他两种资源转化人力资源却非常困难。因此，海信的第一战略就是人才战略。它们坚持“技术是根、创新是魂、人才是本”的经营理念，始终把人才作为企业发展的创业之本、竞争之本、发展之本。在海信人眼中，海信不仅是个企业，更是一项事业；它的成功关键是在企业的发展中造就和引进了以大批优秀人才。

　　海信选人不拘一格，不看出身，最看重的是个人价值观与海信文化的一致性，即首先要认同海信企业文化。在周厚健的眼里，胜任本职工作就是人才，创新开拓就是优秀人才。海信优秀人才的基本素质是这样的：

　　第一，要有事业心，要有做事的激情，没有激情的人基本是不能用的。

　　第二，要具有一定的技术功底，可以是产品技术，也可以是管理技术。

　　第三，要有学习精神。

　　二、统一调配人力资源

　　海信人力资源政策中很重要的一项原则是，所有人力资源由海信集团人力资源部统一调配，而不归任何一个子公司私有。只有从集团的高度，结合产业变革、结构调整、职能调整等进行人员的统一调配，才能充分发挥集团人力资源的整体优势。

　　为了强化这种观念，首先利用各种途径（如每季度、年度的经济工作会议）给各公司老总及人力资源部人员灌输和强化人力资源共享的大局意识。其次，通过公开的内部招聘信息平台，发布全公司的招聘信息，鼓励员工参与集团的内部竞聘。第三，在集团内设计到产业变革、结构调整、职能调整等重大战略性调整的时候，内部人力资源调配是强制性的，所有涉及到的公司都必须无条件的服从。另外，在用人上，它们强调“把最好的人力资源放到一线去”，但是这样做的前提是：人才从子公司来，需要到集团公司锻炼，然后再回到子公司工作。在集团公司接受锻炼是必不可少的一环，因为只有在集团公司工作过才会更容易站在集团层面考虑问题。“具有大局观”被作为集团选拔干部的要求之一，如果不具备大局观，即使能力、技能、业绩再优秀，都不具备被提拔为干部的资格。

　　内部资源共享让海信尝到了甜头。1997年海信上马空调项目时，是当年引进技术、当年投产、当年产品上市，而同期引进空调技术的某集团，产品上市却比它们晚了四年。海信为什么会那么快？就是因为他们的整套人马就是从集团公司、电视公司直接提拔调配过去的。到2001年组建通信公司，也是电视、空调公司一起出人，经营班子、生产、质量管理、市场、财务、人力资源等等人员全都是现成的，无非是熟悉一下通讯产品而已。到2003年和日立公司合作成立空调系统公司的时候，空调公司的人马就又过去了。海信集团人力资源总监顾锴认为，内部资源共享正是保证各产业顺利扩张与发展的基本前提。

　　目前这种意识与观念已经深入人心，不只是现职干部，而且新员工一入职都会在培训中接受这种观念，让它们一进入企业，就受到这种文化的熏陶，时间一长，自然而然这种文化就建立起来了。

　　三、潜心耕耘校园

　　校园招聘是人才储备的一种方式。海信目前校园招聘的比例已经站到整个招聘的60％左右，这是海信产业扩张的需要。因为应届大学生被视为海信未来的中坚力量。

　　海信通信公司在与其他知名企业争夺炙手可热的名校毕业生时，具有一定难度。海信人力资源部想尽了多种办法，其中相对有效的一个就是，通过公司员工及早和其师弟师妹建立联系。九月初，通讯公司来自清华、北大的员工就在学校的BBS上发帖子，告知师弟师妹海信公司将在母校招聘，招聘的专业都有什么，海信是一家什么样的公司等信息。这种招聘信息让学生感到非常亲切，因为它包含着校友的感情与亲情，并不是一则硬邦邦的招聘启事。

　　这个过程不只是宣传招聘信息，师兄师姐还会帮师弟师妹解除就业的困惑，比如解释外企和国企有哪些异同，海信这个国企跟其他国企有什么区别等等。某种程度上，这已经是在向潜在的海信员工灌输海信的文化。当然，师兄师姐做这些之前都接受了人力资源部人员的专业辅导。

　　这些事情并不是师兄师姐的分内工作，但它们不仅仅没有怨言，而且积极配合，非常乐意把自己的师弟师妹吸引到海信来。因为它们十分清楚，海信的确很优秀，值得大家为之奋斗。这些小事不仅反映了海信员工的团队意识，而且也是与公司倡导的亲情文化密切相关的。

　　尊重并真诚对待每一个学生是海信校园招聘的原则之一。

　　当学生最终决定签约海信之前，海信的招聘人员会十分诚恳的提醒他们，多方征求一下意见后再做决定，比如征求父母、老师、甚至男女朋友的意见等等。因为对于学校来说，走出职业生涯的第一步是一件大事，海信希望他们每个人都走好这一步。

　　如果学生确实不适合这项工作，海信的招聘人员也会从一个朋友、过来人的角度帮助他们扬长避短地选择更加适合自己的其他工作，而不会冷冰冰的直接拒绝。这种好的口碑在学生中广为流传，很好的提升了海信的形象。

　　一位署名“海信文化的信徒”的应届毕业生，曾经给海信人力资源部人员发来一封依依不舍的违约函，由于家庭原因，她不能来海信工作。信中写到：“当我看到你们在教学楼门口庄重的站立迎候，而不是歪歪斜斜、随随意意时；当我看到一本本公司宣传册已经整齐的摆在每张桌子上而不用我再去索要时；当我听到你们‘大学之道，在明德，在亲民，在止于至善’的温文儒雅、从容不迫的语调而不是某公司扯着嗓子喊‘东南大学的朋友们，你们好’时……我发现海信是个企业文化大家，她的扎实、稳健与科技都让我羡慕，且很想融入……”

　　毕业前一年的11月份，海信与毕业生开始签署就业协议，而此时离到企业报到还有半年多的时间。签约后他们便成了海信的准员工，并开始跟将来的部门经理交流，经理会告诉他们在实际的工作中会用到哪些知识，并建议他们在学校里重点阅读相应书籍报刊。另外，海信会把企业的一些活动做成动画，通过电子邮件发给签约学生，让他们提前了解自己未来的