母子公司管控资本导向和战略导向模式分析 -商务指南_商务服务

        首先我们必须认清什么是资本导向模式，什么是战略导向模式

    资本导向模式是母公司以资本投入作为对子公司控制的基础,以资本为纽带与子公司保持联系, 以子公司的投资者、股东、所有者的身份对子公司施加影响

    战略导向模式是母公司以资本或非资本手段对子公司实施控制, 可能与子公司在研发、营销、生产、管理等方面进行资源整合或较为深入的合作, 这种合作方式的出发点是母子公司间统一协调战略安排、追求优势互补, 主要以提高母子公司的竞争能力为目标。

    两种模式的基本特征及其比较：

    1. 经营理念方面

    基于现代财务管理的基本理念, 资本型强调在有限资本或资源的约束条件下, 通过投资项目多元化, 每个项目投入总资本的一部分来达到分散风险, 获得总投资可靠利润回报的目的, 即所谓“所有的鸡蛋不能放在同一个篮子里”。其基本经营理念是: 在预期可获得满意利润的前提下, 尽可能降低经营的风险。母公司对子公司经营状况的判断、评价通常侧重其短期获利能力, 当子公司经营业绩不佳或子公司的获利未达到母公司预期目标时, 母公司不考虑扩大投资, 或通过资本市场减少其拥有的股权以减少进一步的损失; 反之, 则扩大或增加其投资。当子公司业绩较好时, 母公司也可能转让股权以“一次性”的收入兑现其投资收益。所以, 母公司的整个经营活动实际上是投资活动, 即所谓的“资本运营”或财务运作方式。在尽可能控制风险的情况下, 追逐获利机会是这种经营模式的本质特征。当然, 这种控制模式存在的前提是一个比较发达的资本市场, 企业股权具有高度的流动性, 以确保投资者适时实现其“退出”或“兑现”的愿望, 即能够实现投资者对未来获利的贴现。另外, 公司必须拥有理

    财专门人才和投资分析、决策和资本运作方面的经验。

    战略型公司借助资本、技术、管理、原材料供应、营销网络等一种或数种资源的投入对子公司实施控制, 以实现其既定战略目标。管理控制的具体方式、程度取决于母公司战略思想和资源结构。典型的战略型公司注重长期的获利目标, 短期内, 与资本型公司追求财务目标及在实现目标的手段方面存在明显差异。归结起来, 战略型公司的母子公司关系通常建立于各自资源的互补、共享和协同效应基础之上, 从而形成多种形式的联合关系。母公司以参股、合作、合资、兼并、收购等各种形式形成对子公司的控制(或子公司依附母公司) , 以获取技术、管理、稳定原材料供应、营销网络等战略资源, 实现进入新市场、稳定既得市场、形成新优势、增强原有优势基础等战略目标。其典型特征是通过各种投资手段建立和不断巩固公司在特定领域的竞争优势, 以实现其长期利润最大化的目标。因此, 选择战略型控制的企业可以为长期目标而牺牲短期的获利, 企业的行为经常表现为追求战略的协同效应和增强效应。

    2. 管理方式方面

    首先, 由于资本型的股权要求具有高度的流动性, 根据投资理论, 在持股额度一定的情况下, 持股的稳定性越弱, 股权的控制力度也越小, 控制也经常呈现为隐性、间接性, 所以资本型企业一般缺乏统一、整体的经营战略。母公司投资活动可能围绕阶段财务战略目标(筹资和投资计划) 展开, 并据此决定资金投向、预期回报、投资结构等。鉴于其“用脚投票”的控制特征, 母公司基本不涉及具体行业的生产经营领域, 不具备子公司战略规划、实施和控制要求的比较系统的行业知识和管理经验。子公司具体经营战略(目标) 一般由子公司独立设计, 母公司通常以外部股东身份, 以规定、考核财务指标为基本手段, 通过董事会对子公司决策等施加影响。相比之下, 战略型企业以统一、整体战略为坐标, 并通过战略目标分解, 对下属子公司实施控制。子公司可以有自己相对独立的战略, 但必须以服从和支撑母公司整体战略为前提, 母公司对子公司的控制既体现在战略决策层次, 也体现在具体实施和控制层面, 从某种意义上说, 子公司管理层的自主权更有可能被削弱。

    其次, 在组织结构方面, 资本控制型组织常常采用“M ”结构, 而典型的战略型组织更可能利用“网”状结构 (见图一和图二) 。试比较两种组织结构:(1)“M ”型结构: 母公司对子公司投入资本, 收回利润, 因此母公司成为投资中心和利润中心, 子公司也是相对独立的决策、利润和经营中心; 子公司独立制定、实施其战略, 并拥有完整的管理运行系统,配备研发、生产、财务、营销等职能部门, 母公司不设对应的职能部门, 不对战略实施层面进行直接控制, 仅在决策层面实行“宏观控制”。 (2)“网”状结构: 母公司和子公司通常设置对应的职能部门, 实行对口管理, 母公司的控制可以渗透至运作层面,并利用对具有战略意义的职能部门的直接控制, 确保战略资源的统一配置和整体战略的有效实施。从而母公司成为战略决策和控制中心, 子公司成为战略的实施中心。

    再次, 在人员配备方面, 由于资本型的企业不参与子公司日常的经营管理活动, 中、低层管理人员的配备和企业的人力资源管理由子公司负责, 员工对子公司领导和管理层负责, 子公司具有较为充分的人事权, 母公司一般通过董事会对子公司高层领导的任免施加影响, 有时还保持对子公司财务主管的任免权, 以确保财务信息的准确性和投资决策的质量。

    战略型母公司依靠各子公司支撑其整体发展战略的实施, 要求对战略实施的全过程进行控制, 为了确保整体战略目标的实现, 母公司必须依靠以整体利益为重, 忠实执行其战略意图的各级代理人,除了严格控制子公司最高管理层任免权以外, 还经常直接委派关键部门领导, 并通过多种渠道和形式对子公司人力资源管理活动给予具体指导或施加影响。

    最后, 在业绩评价方面。很明显, 资本型公司的评价手段主要是财务考核指标, 如投资、股本收益、总资产收益率, 利润、收入增长、市盈率等。在制定计划时, 这类企业通常将具体财务指标下达给子公司,指标完成情况成为评价的主要依据。总体来说, 母公司最关心的是即期“投资回报率”, 一旦投资回报低于预期, 或对子公司盈利能力产生怀疑, 母公司很可能利用“退出”机制或转移资金而考虑其它投向。对于子公司管理层业绩的主要评价依据也是这类财务指标, 并由此发展了高级管理人员的“股票期权薪酬”制等激励方式。在母公司将控制权充分下放的情况下, 子公司的经营状况完全由管理层负责, 将子公司管理人员的收入与子公司的资产回报率形成“线性联系”, 以较好地解决“代理问题”, 防止“机会主义”危害母公司的利益。

    战略型公司, 其目标在于集聚战略资源, 建立战略优势, 争取长期利润的最大化, 如果短期盈利与长期目标产生矛盾时, 可能牺牲短期的获利。如有的公司十分注重研发方面的投入或组织系统方面的建设, 有的企业在进入新市场之前常常进行试探或铺垫性投资, 这类投资往往构成公司发展的基础,但短期会影响盈利水平。由于母公司战略安排很大程度上决定了子公司的财务状况, 仅根据当前财务指标不能说明经理层的业绩和贡献, 因此业绩的评价多采用财务与非财务综合指标, 非财务指标可以包括: 企业或产品品牌形象、分销系统建设水平、市场占有率、新品开发成果等等。总之, 战略型企业评价往往注重子公司对整体战略实施的支持与贡献,不仅仅看阶段财务指标。

    三、有效控制、资源构成与发展思路

    上面的分析和比较显示, 从有效控制角度看, 资本型企业存在明显劣势, 这类企业对目标子公司的控制实际是必要时可以及时行使退出投资的权力或手段; 战略型企业面对的问题则主要表现在如何降低控制成本方面。

    任何企业在自身发展的过程中, 追求对组织活动的有效控制是正常的企业行为。但由于

    随着企业规模的扩大, 控制成本通常呈上升趋势, 抵消成本上升的重要因素主要是企业原有资源在新投入业务中的共享效应和企业本身的学习或快速反应能力。因此, 公司发展方式选

    择的基本原则应为提高在尽可能降低成本条件下的有效控制, 而决策的依据应为公司的现存资源构成或现有资源对新业务的支持或贡献度。

    企业的资源构成是一个广义的概念, 泛指企业在发展过程中积累的各类资源的总和与结构状况,具体内涵包括企业的有形、无形资产, 软、硬件资源, 涉及人、财、物, 知识、经验等各个方面。任何企