从“定位”到“越位”：谈中国企业的战略 -商务指南_商务服务

一、从战争的本源理解战略　　

　　1、战略是胜利的根本　　

　　战略这个词其实来源于战争，战略者，战争之方略也。“略”则是人类(甚至是前人类)几亿年暴力冲突后的经验总结，战略的目的很明确，通过对战争发展规律做出深刻分析，对战争的过程指明路线，实现优势积累，对战争的最终结果负责，“略”是“保证战争实现最终胜利”的最基本的方针。战略是决定战争胜负的最根本因素，它能在己方面对诸多劣势的情况下，是逐渐积累优势，转变气运，是实现峰回路转的大智慧。　　

　　毛泽东的《论持久战》就是迄今最伟大的战略，他指导中国人民实现抗日战争的最终胜利。现在很多人认为打败小日本是必然的事情，毛泽东的战略思想无足轻重。　　

　　是这样吗？看看历史上中华民族被北方游牧民族征服的历史就明白了。满清当年总共也就几十万人，竟然也能入主中原，统治达268年，几百年的残酷镇压彻底摧毁了汉族的民族精神和民族气节，同时落后统治造成了中华民族百年里的衰落。　　

　　八年抗日，面对强敌，速胜论和亡国论甚嚣尘上，论持久战》能指明路线，让中国人不丧信心，艰苦卓绝抵御外敌、历经牺牲也决不屈服，《论持久战》这个战略起了多大的作用！！　　

　　2、战略重于一切　　

　　战争乃是不同利益集团之间对抗的最高形式，战者、国之大事，生死之地，不可不察，正确的战略能够反败为胜，错误的战略却能让强者一败涂地，　　

　　战略对具体实战的指导意义在于:1）让实战的力量能够有效集中，通过局部的更大优势来应对对方的全面优势，处于相对劣势的一方往往通过正确的战略实现以弱胜强。2）正确的战略能够迅速聚集资源，逐渐改变敌我双方的力量对比，所谓得道多助，失道寡助，战略一定要包含“道”的成分。3）战略为实战提供统一的行动纲领，有效预防了资源的分散，根据“熵原理”，世间万物总有自发地向更混乱的状态发展，战略就是防止己方自发地变得更混乱。可见战略是战争胜利的根本保证。　

　　二、应对商业竞争的企业战略　　

　　商业是和平时代的战争，经济就是大战局，市场就是战场，商战中没有刺刀见红，却争夺着最宝贵的万能资源——金钱，他在小的方面关乎个人生计，中的方面决定企业生存，大的方面关乎国家民族发展，随着经济全球化，生产过剩、资源紧缺、商业泛滥等等因素，商战也越来越激烈，企业战略变成企业决策者最重要的课题。　　

　　1、企业制定战略的内部因素　　

　　1）吸纳人才的能力 2）执行的能力　3）资源整合的能力等等。　　

　　2、企业制定战略的外部因素　　

　　企业是社会的细胞，企业的边界是个没有墙的“半透膜”，人才、资金、信息、法律、客户、竞争等都可以通过这个“半透膜”自由流动，外部环境对企业的前途命运影响巨大，同时外部环境也是企业生存的生态，人才、科技、消费力都影响着企业的发展。　　

　　1）消费者　消费者是商人的衣食父母，牧民逐水草而居，商人找有消费能力的市场来开拓，具有足够的客户群是选择市场的基础，第二步就是考虑消费者的消费能力，看看具有消费能力的客户有多少，这才是“粥中的米”，所以国际豪华汽车纷纷把眼睛盯向了山西太原和河北唐山等地，煤老板和铁老板一掷千金，只求最贵，是最优质的客户。第三要考虑的是消费者心智，如果前两条是硬性标准的话，这一条是软性标准，硬性标准能大大往往都能看得到摸得见，好掌握，软性指标就不见得那么容易掌握了，同样是高级豪华车，别克荣御却干不过大众奥迪，品牌、外观、血统、身份等都算作心智资源的范畴。　　

　　2）竞争对手　竞争对手是商家务必考虑的第二个重要的因素，企业的所有行为都会与那个争对手企业产生互动，被跟进、被抢夺、被偷袭、被截留，所有的战略与行为都应该基础竞争而制定，与竞争者的博弈是战略所涉及的最重要的因素之一。

　　竞争战略首先要解决的问题是了解谁是真正的敌人，谁是真正的朋友，谁是处于中立的合作者，能够紧密团结战略盟友，争取中间力量，与真正的竞争对手开展竞争。　　

　　竞争战略要解决的第二个问题是如何应对真正的竞争：1、如果你是行业领先者，如何应对竞争？ 2、如果你是行业挑战者、如何竞争？ 3、如果你是地区苟活者，如何开展竞争？　　

　　3）环境保护　环境问题已经逐渐成为社会问题、甚至上升为政治问题，涉及民心所向，涉及法律，这块属于企业自外围的红线部分，不可越雷池一步，一场环保风暴可能给企业引来一场公关危机，带来灭顶之灾，企业在制定战略的时候，要充分考虑环境因素。　　

　　4）法律法规　法律是另外一道红线，不再赘述。　　

　　5）产业政策　产业政策很大程度地决定了企业发展的生态环境，与国外形成稳定的产业政策不同，中国处于飞速发展的时期，机遇多、速度快、加之政府强大的影响力，产业政策的变化将会很大程度上影响企业的发展空间。总的来说，高能耗、高污染、低技术含量、低附加值的产业逐渐会受到政府宏观政策的排挤，如果企业抱残守缺，不观大势、迟早将面临危机。目前美国汽车与日本汽车的竞争就很能说明问题，日本车早早抓住了节油这个机会，在低排放低油耗这个战略制高点上，日本车节节击败美国车。

　　三、定位是企业战略的基础　　

　　从考虑外部因素的角度来考虑企业战略，可以分为三个层次：　　

　　1）企业战略的第一层面　　

　　企业战略的第一层面是在考虑了法律、政策、环境等几个必要因素的基础上所规划的发展路线，这个是基础，在国家政策和法律允许的范围内做生意。许多企业把政府监管与不监管的灰色地带作为生存空间，大赚黑钱，确实典型的投机做法，随着国家政策法律进一步完善，最终免不了家破人亡、声败名裂。　　

　　2）企业战略的第二层面　　

　　企业战略的第二层面是考虑消费者的基本需求和市场空间，在有矿藏的地方开矿，最好在有富矿的地方开矿。　　

　　对于一个开发全新产品或者开拓全新市场的企业来说，大量的战略工作就落在这个层面，需要花大力气搞清楚真实需求和隐形门槛，搞清楚真实需求太重要，看看《销售与市场》的新产品招商广告，那个不是说的天花乱坠？真正能成为商品的寥寥无几，真正要投入真金白银的企业可要睁大眼睛了，市场潜力不是理论推算出来的，也不是分析出来了，一切想法都需要真正与市场去互动，好好做好试点市场，摸清楚客户需求，不要太相信广告的推动力可以改变消费者的基本需求，这一点好好学学史玉柱做脑白金的思路。　　

　　至于隐形门槛，这也是很多创新企业常犯的错误，一个企业在一个点上做了很大的创新，这一个点上很有竞争力，甚至是革命性变革，但是等产品推出来，却陷入了一场困局。举个例子你就明白了，现在汽车消耗的是不可再生的石油资源，石油资源对国际市场依赖太大，价格节节攀高，汽车污染很大，缺点非常多；另一方面，电动汽车其实已经可以产业化了，例如比亚迪开发的电动汽车价格约在16万元左右，一次充电后可行驶570公里，完全可以满足需求，但是就这样有巨大突破的新产品也仍然需要漫长的时间等待配套产业的完善，否则只能在实验室里大展宏图。

　　中国科学院的龙芯项目也面临这样的难题，核心CPU方面，中科院的进度很快，最新的产品运行速度已经接近国际厂商的低端产品，这是巨大的进步，但是进一步的产业化遇到了巨大的困难，因为专利问题，龙芯采用了与现行架构不同的全新架构体系，导致无法与现有配套商实现配套，等于主板、显示芯片、各类板卡都需要重新设计，及时这些问题通过巨资解决了，将来的软件兼容问题也将个噩梦。很多被大家认为是好产品却一直无法进入适用阶段就是这个原因，对于用户来说，遗憾而已，对以投入厂家的厂家，那就是明显的战略错误。当然更进一步的错误就是自己承担全部的风险，全部自建周边产业链，强行将产品推上市，今典地产的张宝全疯狂投资EVD项目就是这样的例子，我可以断言他的失败。

　　3）企业战略的第三层面　　

　　能够解决以上两个层面战略问题的企业众多，好的机会大家都能看到，都往里挤；而且都不做创新的事情，制作跟进，也避免了战略的第二个层次的问题，这样的结果就是一大堆企业记载一个狭窄的领域里抢食，做着同样的事情，奋勇的后进者在没有更好的手段获得市场份额的时候，往往会通过价格战等手段赢得份额，从而将行业利润达到最低点，甚至导致全行业亏损。　　

　　那么战略的第三层面要解决的是如何与同业者竞争的问题。　　

　　由于在以上两个层面的变数基本很少，非常透明，所以在制定其实战略，考虑的最多的就是第三个层面。就是解决企业和竞争对手所拥有的物质资源也基本差不多、技术水平也差不多、产品也产不多的情况下，如何考虑从战略增面摆脱同业者的竞争？如果不从战略层面考虑问题，那将就会陷入具体运营层面的残酷竞争，轮番杀价格、轮番轰广告，轮番深挖渠道、轮番抢占终端，直至将利润拼尽为止。所以越在这样的战略高层次解决问题，企业运作的难度就越小。　　

　　解决竞争问题最著名的理论是里斯和劳特劳教授的“定位理论”。　　

　　定位理论最核心的思想就是差异化，　　

　　在第一个层面和第二个层面都可以作差异化。当在第一层面和第二层面等个方面很竞争对手都相同的情况下，找出客户更认同的差异化，赢得客户，并继续强化这种差异化，直至建立自己稳定的根据地。　　&nbs 资料下载：[全球品牌网王利锋 ]