“反基因”传承-商务指南_商务服务

改革以来的第一代创业者，相继在面临交棒传承难题。

　　这里的难题已经远远不止于是传给血亲，还是交棒外姓，而且受困此难题的也不仅仅局限于民营企业。因为传承的难题与破解，皆有其通理共性；因为要传承的，都是来之不易的事业。

　　然而不管是哪类型企业，很多功高誉满的“老前辈”在寻找、审视接班人时，都难免在潜意识地寻找自己、克隆自己，本能地希望延续自己。然而近探方太、黄河，远眺百年GE，纵观汉武康乾，我们都发现一个共同的现象：

　　凡是能够传代的昌盛，经常是在传承中能够打破本能的基因沿袭，而敢于追求“子不类父”的“反基因传承”。（杨光）

茅忠群：低调而个性的少帅
　　本刊记者邓羊格

　　他出现在宴会中，个子小小的，戴着一副眼镜，眼光虚弱，表情羞怯。

　　然后，在主桌上和他的父亲坐在一起，陪着来自全国各地的记者用餐。

　　一位只见过茅忠群照片的记者，疑惑地问身边的同行：他是小茅吗？

　　他是小茅。这个坐拥3个亿家产的方太二代传人，丝豪看不到成功者特有的霸气。

　　那天，方太获得了中国驰名商标称号。老爸茅理翔很激动，说了很多话。而小茅并没有话语，就像刚来方太的新员工，敬酒的时候略显局促。

　　显而易见的是，茅忠群的理工科男生气质——沉静、诚实。这一点在现今很多企业的第二代领军人物中非常鲜见。

　　父亲兑现了承诺

　　据了解，茅理翔对小茅已基本完成了“带三年、帮三年、看三年”的交接过程。明年，茅理翔将正式退居二线，连董事长的职位也交给小茅。

　　在方太创业的十年里，茅理翔很好地兑现了当初对小茅的三项承诺：第一，茅理翔的飞翔集团在慈溪市的小镇子上，关系很复杂，不是亲戚，就是邻居，很难管理，茅忠群要求方太一创业就落户市中心的开发区，父亲兑现了承诺。第二，除非小茅看中的人，原来飞翔集团的人一个都没有要，父亲也兑现了承诺。第三，关于新项目的重大决策，基本上要由小茅说了算。十年来，老茅放开式培养，才让今天的方太拥有国内一流的企业管理水平。换言之，茅忠群在方太的创立及发展中起到了至关重要的作用。

　　事实上，在很多家族企业，父子之间的价值观和为人处世风格往往迥异，经常是父亲在员工前否定儿子的决策，儿子又消极怠慢老父的决策，致使员工很难找到真正的方向。

　　然而，今天的小茅却舒坦得很：“所有权家族制并没有给我带来明显的障碍。障碍已在前期扫除了。我不会特别想到方太是一个家族企业。董事长基本退居二线，不管具体业务。现在方太的管理层从总经理之下，没有一个家族成员，基本都是从国际500强引进的职业经理人，连本地的人都很少。我父亲的学习能力很强，虽然视力很差，但是每天都端着放大镜看书，还经常到大学讲学，比方太任何人都能早早地接触到最先进的管理思想。我和父亲的共识也越来越多。他是开明的，一直很好地遵守了诺言，在方太的重大决策上，一定要以我为主。做到这一点很不容易，毕竟到今天为止，他已经做了四十年的企业了。”

　　不是商人

　　十年前，小茅26岁，硕士毕业，本可以到美国深造，并没有明确创立方太的念头。而且，没有任何管理及创业经验的茅忠群，为什么当年敢于如此明确地向父亲提出那三个要求呢？

　　“在管理上他经验丰富。但是他不是做品牌出身的，他是做出口加工的。我尽管是学工科的，但对管理有兴趣，小时候我们全家人经常坐在一起开玩笑，将来成立茅氏集团。不管怎样，这个愿望终归给我留下了深刻的印象。放假时，我会长期呆在家里，父亲经常谈飞翔集团的事。我虽然不参与意见，但也在这种无意的熏陶中，慢慢地对做企业就有了点感觉。在上大学时，我常看一些品牌运作方面的书。我也坚持买好的品牌产品，比如索尼，从中体会做品牌是怎么回事。硕士毕业时，我就有了怎样能创造一个好品牌的感觉。”小茅并没有把自己看成天才，家庭的影响、后天的环境造就了他的敏锐。

　　很多人知道茅理翔的家族管理理论，因为他在各种公开场合进行了大大小小不同形式的演讲。

　　但很多人不知道，小茅在十年里为方太不仅仅创下了不菲的业绩，创下了中国驰名商标、中国名牌、中国最具价值品牌之一“方太”，更在内部管理上卓有建树。比如：导入作为质量奖模式的基础体系TQM；率先通过 ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三体系整合认证；先后导入“DRP分销系统管理” ；导入了以公司目标与个人目标相结合的绩效管理体系；和微软合作建立MRPII系统……

　　“我在扎扎实实做企业，我认为我不是一个商人，我也不善于做生意……”小茅说这话时，语气很淡。

　　愿意相信人

　　诚实的茅忠群还透露了和父亲的最大不同。

　　“在这十年当中，父亲变化很大。刚开始我们对品牌的理解，选择什么样的管理模式，分歧很大。让方太取代飞翔，父亲在感情上就接受不了。但我凭感觉决断用方太的品牌。

　　“刚创业时，我父亲的管理模式还是很原始的，家长式作风，喜欢一言堂。集权比较严重，当时规模也不大，他早已习惯了这种风格。

　　“我对管理的认识是基于自己的性格，我就选择授权式的管理风格，设定目标后工作交给部门主管。老一辈先要怀疑人，我是先相信人，除非他先欺骗我。这样比较轻松，老是怀疑人会很累。一开始父亲觉得我做得不对，如此授权很危险，常提醒我。我认为这样是正确的，就一直坚持。当然信任人的前提是选对人。”

　　每天都痛苦

　　家族二代少帅没有经历过第一代创业者掘第一桶金的艰难，也无需动用所有的心机去处理各种关系。因此，小茅在对外交际这一领域，一直没有显得那么急迫，更没有显出人情练达的能力。

　　一个理工科出身的少帅，必然走向沉静领导？

　　“26岁前我没有非常明确的目标。我的个性也不适合做企业管理。”

　　“是不是还有点内向？”事实上，这是小茅给人的第一印象。

　　“不是一点点，我原来是非常非常内向的，像我妈妈……。方太初创时，内部开一个会，我只能讲一句话，第二句话就讲不下去了。因为，我太内向了，我是个学工科的人，文科并非强项。我根本不能很好地表达自己。到现在，我还是基本专心业务。公共关系部分还是父亲及相关主管处理。”

　　会不会后悔，当初应该出国留学，或者留在上海？

　　“没有后悔，任何事情，只要我决定了，我一般很少后悔。我个人性格比较坚持。”　

　　在本刊要求方太品牌营销部门安排采访茅忠群时，几次都碰到茅忠群在国外市场考察，方太高端的产品及国际一流的设计研发能力对其国外市场的发展有很好的基础。因此，茅忠群也很少接受媒体的采访。

　　做了很多工作，茅忠群终于接受了本刊的专访。在采访渐入佳境时，记者还是忍不住问了小茅：

　　“如此低调是基于一种成熟的考虑，是刻意的行为吗？还是主要和个性有关？”

　　小茅面露难色，沉静了一会儿：“我觉得方太规模很小，在我看来还没有太多可吹的地方。我是个对自己要求很高的人。对方太的管理也是一样，诚信负责，务实创新是我们坚持的作风，既然是坚持的就会置太多干扰于不顾。当然，这也和我的个性有关。”

　　其实，近一个小时的采访过程中，小茅语调一直非常之平稳，声音很好听，有金属的质感。

　　但往往痛苦正隐藏于这平静之下。

　　“我面临的最大问题是如何激励自己……毕竟我已干了十年，有时感到很疲惫。下属有情绪时，我去激励他们，但是谁来激励我呢？我一直没有找到真正有效的激励我自己的途径。我相信这个问题在每个企业家中都存在。我前几天看到某一家杂志采访张瑞敏，他说他每天都很痛苦。我的企业虽然没有那么大，和他相比好一点。但这种问题还会存在，情绪还会波动。目前的方法只能是自己激励自己。我也不像父亲那样善于写文章，我把我的思考都运作到实战中去了。”　

　　“企业家是孤独的，他既要奔跑，又要无时无刻防止地雷与陷阱，他经历的是孤单的长途、满地的荆棘，得到的是满身的伤痕，时时会有个人放到天地间的渺小感，会有回想起千古英雄的悲壮心情。”这是茅理翔高处不胜寒式的感伤，想必也道出了小茅此刻的心声。

　　但面对茅忠群现在的无奈感，我们也可以把他父亲的另一段话送给他：“但是，成功的企业家总有一些超乎常人的地方，他能摆脱个人情感的困扰，赋予自己坚强的毅力，不断走向新的成功。”

　　谨慎开放股权

　　“我深感忠群还年轻，这么大一个企业，市场竞争又这么激烈，他的压力很大，我不帮他谁帮他。在交接班完成前，我要为儿子配备一个得力的高层经理班子，在财务、行政、开发、营销等方面都有左膀右臂。”这是2002年茅理翔在管理手记中的话。

　　但是，以目前茅忠群的心境看，他的“得力的高层班子”仍然存在较大缺口。

　　“你问我理想的人生是什么？我认为目标还是要追求的。最好在分工上做我擅长的事，如果你经常要做你不擅长的事情你就会很痛苦。和人的交往，从我的性格来讲不是强项，强迫我做就会很痛苦。将来，希望找到一个好的副手，把