能人为什么“进不来”、“呆不住”-商务指南_商务服务

        王老板新创立了一家渠道流通企业，并且为企业规划了很宏伟的发展蓝图：建立一个类似国美、苏宁的庞大的农资流通渠道品牌，把全国有影响力的品牌农资集中展示销售。在经营目标上，率先在省内建设100家农资专营店，然后向全国拓展延伸，最终在全国开设3000家农资专营店。根据经营需要，公司设有八大部门：行政部、财务部、采购部、店管部、招商部、企划部、网络部。同时，每个部门设总监一位。由于公司创立不久，公司还没有设置副总经理，由王老板亲自直接管理企业八大部门。

    在全体员工的努力下，经营业务在按部就班地执行，在省内很快就开起了30多家农资专营店。可是，接下去的工作就没那么好做了，并且严重的问题很快就显现出来了：一是后继招招商遭遇难题。虽然已经吸引一些经营者加入到自己的渠道体系中来，并建立起专营店，但更多想加盟的人都感觉前景不明，都在徘徊观望。二是已开业店铺生意平平。如何让那些已经开业的专营店生存下来，并使这些专营店生意红火起来，成为迫在眉睫的大问题。从本质上来说，这两大问题是同一个问题，即已开店铺的经营业绩能否达到加盟者满意，他们的经营情况关系到后续招商。

    面对如此尴尬局面，王老板想到了企划部。虽然行政部一直在努力招聘，但始终没有合适的人选，企划总监的位置始终空缺着，实际上王老板已变相地担当着这个位置。但如今，他发现自己也有些力不从心了，非常渴望一位帮手。

    正因如此，王老板愈发急于招聘一位企划总监，希望其能帮助公司改善被动局面。行政部在报纸上大篇幅地发布了招聘广告，具有多年企划经验的李先生信心知足地前来应聘。这次，王老板一改往日由店管部赵总监面试并决定是否录用的工作程序，亲自对李先生进行面试。在谈过后，感觉李先生的素质与能力很不错，便亲自带李先生到店管部赵总监那里，让赵总监对李先生进行进一步的业务能力“侦查”。由于李先生具有很好的基本业务素质，加之王老板看好，赵总监与王老板沟通后，便同意李先生进入公司试用。然而，在实际工作中，王老板并不直接对李先生说话，而是让作为企划总监的李先生向赵总监请示汇报工作，理由是企划是为市场服务的。对此，李先生不好深说，只好先进入公司尝试一下再说。进入公司第2天，赵总监便安排李先生做一个店铺销售促进方案，而且明确地规定了策划主题。李先生接受了工作任务，并表示第二天下班前即可提交方案。可是，在李先生提交方案后，竟然被赵总监“一票制”给全盘否定了，还让李先生重新做一个方案，并且态度也让李先生内心感到了不舒服。李先生觉得很无奈，也很困惑，难道我的方案一点可取之处也没有？即便不行，也应该由相关业务部门共同研讨一下啊？再说，企划部有企划部的思路，你店管部凭什么一票否定？李先生于是想到了向王老板申诉，但是王老板没有给他翻盘的机会，还是极力支持赵总监。眼看着自己的智慧卖不出去，李先生便决定辞职走人。

    在这个个案的背后，还潜藏着一个不为李先生所知的背景：公司目前缺少一位副总裁，各个部门中层经理都在积极向王老板表现，以图此宝座。而店管部赵总监身处核心部门，作为老员工，更是高度觊觎公司副总裁的宝座。赵总监心里有着自己的小算盘，每放进一个能人进入公司，无疑都是为自己树立了一个新的竞争对手。其实，李先生就是在公司急于用人而赵总监急于挤人的情况下进入公司并闪电离职的。可以说，这是一只隐藏很深的“黑手”！

    “进不来”的门槛

    王老板非常渴望“能人”进来，但是下属却未必这样想，无法做到与企业同心同德。或许王老板始终在困惑，为什么公司开出如此优厚的条件，竟然还招不来人？其实，糊涂的是王老板，而罪魁祸首则是赵总监——疾贤妒能。为什么能人进不来？根本原因在于面试方法不科学，流程不合理，使能人直接被拒之门外。并且，其间还夹杂着复杂的公司政治因素，争权夺利的私欲膨胀，这是极其严重的“组织癌症”。要知道，公司政治始于招聘环节，激烈的职场竞争往往是公司政治的核心诱因。赵总监过去作为主面试官，总是在考虑三个问题：新招聘进来的能人可能会替代自己，或者可能会与自己竞争更高层次的职位，以及觉得在个性上难于合作，这都可能导致能人被拒之门外。不仅如此，在老员工发现自己能力被公司怀疑时，或者对与新人之间的工作关系存在误解时，更容易出现这种情况。
    那么，面试究竟应该由哪些人参与？是否聘用最终又要谁来拍板决定？这应该由主管人力资源工作的行政部门对应聘者的个人素质与能力进行初筛，按一定比例（如1：3）选出推荐人选，推荐给具有人事决定权的高级管理人员。在本案中，人力资源部把李先生推荐给王老板是对的，王老板亲自面试也是正确的。然而，在既往企划总监的招聘工作中，王老板把权力下放给店管部赵总监那里，无疑是给了心怀叵测的赵总监以可乘之机。这样即便“能人”来到公司的门前，也会被直接拒之门外。更糟糕的，有可能会引进来的都是听话服管的庸人，以维护个人私利。如此下去，企业将成为最大的受害者。

    “呆不住”的樊篱

    “能人”引进来了，在试用期内却为何又被“逼走”？是“能人”抗压能力不足？还是“能人”没有足够的耐性？在本案中，问题的症结不在于此。或者说，主要原因是“土壤”问题，而不是“苗”的问题。

    很多企业在招聘广告中，常常宣称“为员工提供广阔的工作平台与发展空间”，那么什么才是“能人”所需要的空间？不外乎三点：第一，恰当的职位。职位服务于“能人”更好地开展工作，同时也是“能人”工作积极性所在。第二，科学的机制。机制体现为部门之间的工作关系，而不完全是私人之间的工作关系。当部门间工作关系完全演变为个人关系时，问题就会出现了。第三，合理的流程。流程是保证工作成果实现的、规范的、有秩序的业务体系，可促进工作关系规范化。在本案中，这家公司表面上赋予李先生企划总监的职位，但实际上有名无实，既未服务于工作开展，也无法从内心对李先生形成工作激励。李先生的职位都是“虚设”的，企业似乎把店管部视为企划部的上级部门，部门之间的工作机制已无从谈起。再有，从业务流程角度，策划方案不应由店管部赵总监一人来提出或加以否定，策划案应该的基调由部门间沟通，而不是由店管部指令。并且，策划案出台后，应该由高层级关联部门集体讨论而定，而不能由赵总监搞“一言堂”。

    实际上，李先生被迫“出走”，主要可归结为三点：

    第一种情况是被挤兑走。李先生作为新人，进入公司需要良好的关系环境，这样有利于新人尽快适应环境并了解公司业务。然而，李先生却往往会遭遇排斥者的冷嘲热讽。即便李先生试图努力改善这种关系氛围，也会遭遇恶意“对抗”，也往往难于奏效。还有，有些老员工还喜欢推卸责任。为新人戴高帽子或者把工作责任都推给新人，也容易让新人无法承受工作之重。

    第二种情况是被管理走。如果机制与流程不合理，那可能就出现管理问题了。

销售部考核企划部，让企划部服从于销售部，这本身就是一个错误的流程。而机制则体现为销售部与企划部的工作关系，二者不是领导与被领导的关系，而是一种平行的沟通与合作关系人才发挥作用需要空间与平台。什么是空间与平台，就是可以起跳，并且跳得可以足够高。可惜李先生并没有获得这样的平台。
    第三种情况是被考核走。在企业里，绩效就是“通行证”。新进来的能人也是被考核的对象，这很正常，关键是由谁来考核。主要考核官应该是直接工作上级，而不是业务关联部门的同等职位的经理人员。在本案中，王老板应该亲自对企划总监进行考核，而不是委托与企划部有业务关系的赵总监进行考核。这样不但给赵总监以谋私利的机会，更会导致“说你行你就行，不行也行；说你不行你就不行，行也不行”的糟糕情况出现。这样更容易导致新人无法在企业开展工作。如果掌握工作考核生杀大权的人，屡屡否定其工作业绩，那么“能人”的积极性将付之东流。所以，企业高层（总经理、副总经理等）有必要直接操持与把握中高层管理人员绩效考核。而不是把这个权力下放给自己信任的某个部门总监，这样不但会造成“冤假错案”，也会影响新人的“积极性”，更难于留住“能人”。