别让企业发展留下知识缺口(2)-商务指南_商务服务

        企业在实务操作上，如何运用“知识螺旋”的理论，以达到知识创造、提高组织智商的效果，可以按照下列六项要点，顺利进行知识的有效转移：

　　一、对组织知识进行合理分类，从而降低管理成本，提高知识解决效率和效果；

　　二、通过建立知识地图，迅速找到组织内员工的隐性知识并高效地实现其价值；

　　三、建立有效的组织学习机制和文化，提供良好的知识转移与共享氛围。

　　四、创建实践社区，通过激励方式，对员工、流程及技术等多方面信息的提炼与总结，获取员工的最佳实践经验与专有知识。

　　五、采用以知识为基础的系统化作业方式，通过研究消费者的行为模式，将大量数据和实际经验有系统地整理成客户知识，以改善客户服务和回应市场，发现新的市场机会。

　　六、突破传统的管理观念和思维模式，充分认识企业的发展不再是依靠增加土地、资金和扩大规模，而是知识、技能、制度创新和管理创新。

　　为有效运营挂上加速器

　　至目前为止，让有相当多数的企业尚未充分运用他们的智力资产。除了不晓得自己拥有哪些有用的知识以外，也不知道什么时候将会失效，如果不能整合这些不同部门的有用信息作为竞争工具，不仅会随着时间、人员流动、组织调整而流失，也同时丧失了取得商业价值的机会，等同于花费了巨额的机会成本。

　　重视知识管理的企业，在发展的过程中可以明显地感受到作业效率的大幅提升。花在满足顾客需求与期待的时间，即所谓“高效能处理时间”占员工的工作时间比率有愈来愈高的倾向。大部分企业的员工仅有50%的时间用在高效能处理上，换句话说，有一半的时间是无法产生价值的，但在导入了知识管理的管理体系之后，可以把高效能处理时间由50%跃升为80%，相对为公司提升了60%的绩效产出。

　　作业效率的提升，可以从以下四个方面体现出来：

　　一、知识挖掘：每个企业都有掌握整个领域，或专门问题的知识人才。虽然有时知识是相对公开的，然而更大部分检验过的知识是隐藏在个人头脑里，也就是经验，有些经验可能是由于持有人在先前的组织角色中所学习得来的，比如在前一个单位任职时所负责的管理技能或专业技术。如果没有经过知识的挖掘，无从获知到底有谁知道某些知识。反之，当知识的公开区范围越扩大，对于工作的处理必然节省掉许多的学习时间与犯错成本。

    　二、知识整理：过往成功或失败的经验，以及工作中采集的信息，如果没有经过总结与归集整理，当掌握相关知识的人员一旦离开企业，或是转换到其它的岗位，对与过去曾经失败的业务活动，极有可能照样重蹈覆辙。所以知识整理的目的，就是让“我们知道什么？”做一个系统性的总结，并培养出一种学习文化，使每个人都知道失误的价值，以避免疏于知识管理所造成的重犯错误。当犯错的机会少了，花在救火的时间相对也少了，那么为客户提供价值的时间势必增加，反映出来的就是作业效率的提升。

　　三、知识集中：企业在发展的过程中，耗费大量资源来研究新的产品或市场，重要的设计开发资料或营销信息若只为了服务当时所需，散布、存放在不同的部门或区域，那么日后将常常因为无法得到集中的历史资料，而要迫使人员反复做类似的调研或编写工作。经过调查的结果显示，人员花费在找文件、收集资料的时间，大约占了20%的工作时间，所以搜寻知识的来源是工作效率低落的杀手。

　　四、知识共享：企业战略的制定者，往往误认为所有员工都能清楚地知道战略目标是什么，以及设定目标的原由。事实上，战略无法有效执行，正是因为企业的战略目标根本不被前线员工完全理解。通过知识共享的手段，加大战略及任务的透明度，才能使高层经理和一般员工都能认知战略目标的内涵，少走弯路。

　　企业发展的知识效益衡量

　　在国内经济改革开放的过程中，企业发展从赚取机会财、关系财到现今的管理财，突飞猛进的市场速度远远超过西方国家的百年商业历程。未来企业要赚的是知识财，唯有知识型的企业才能在新经济时代里胜出，知识产生的效益与影响，可以从以下几个方面衡量：

　　一、著作权与专利

　　提升显性知识的管理可以带来立即且容易辨认的效益。无论在产品研发、商业模式、工艺制造，或是在建立技术优势上，知识产权可以提高产品及服务在竞争市场的差异化。除此之外，知识产权的数量明显反应企业自身的知识含量，采取领域集中化的知识产权，可以为企业建立行业的进入壁垒，提供企业的独占优势。

　　比如，台湾最大的民营制造业鸿海集团（富士康集团），去年营收超过一千两百五十亿元人民币，不但专利权数量惊人，还有庞大的法律军团“中央法务处”，法务团队高达四百多人，正朝五百人逼近，拥有美国、中国大陆、台湾等地跨国律师的坚实阵容，负责知识产权、购并、投资与商业法律等项目。鸿海去年在全球的专利权申请件数超过两千件，未来将以每年八千件为目标，其策略在主营的“连接器”项目上集中开发了大大小小的专利申请，布下天罗地网的“专利地雷”，并发动多次侵权诉讼，对象遍及美国、中国大陆、台湾等地的业者，用意在于利用各种方法封杀竞争对手，迫使对方退出连接器的制造领域，主要目的就是要大家向鸿海买货。

　　二、新产品与市场开发

　　知识管理对研发的影响可以用许多指标衡量。包括新产品占总销售产品的比例、提案到上市新产品的开发速度以及研发成本等。一般而言，如果组织的知识管理运作得宜，计划执行的速度与顺畅度将会提升。快速回应市场的需求，并能提供准确的市场分析与决策。

    美国3M公司以创新闻名于全世界，公司的目标是：每年销售量的30％从前4年研制的产品中取得。每年，3M公司都要开发200多种新产品，然而，新产品不是自然诞生的。3M公司的知识创新秘诀之一就是努力创造一个有助于创新的内部环境，它不但包括硬性的研发投入，如公司通常要投资约7％的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般公司的二倍，更重要的是建立有利于创新的企业文化。在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，如果你成功了，你就会得到承认和奖励，而且能得到公司的鼓励和支持。

　　知识的交流在知识共享中相当重要，公司每天都会产生各种各样的新思想和新技术，让大家聚在一起通常会产生意想不到的效果。在公司规模还不大的时候，实验室主任便在每星期五的下午召集员工坐在一起，大家边喝咖啡边演示自己的研究计划。技术论坛就是3M创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。技术论坛的成立，目的是在鼓励信息的自由交换，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。

　　3M公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15％规则”允许每个技术人员至多可用15％的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万的风险小组。

　　提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是工资，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。

　　三、员工的工作态度

　　知识管理可以反映在员工的工作成就感，以及对工作的满意程度上。由于工作的质量与效率得到大幅的提升，所以能够直接从绩效中体现出来，可以通过员工的工作满意度、员工留任率及新进人员素质等量化指标，检验实施知识管理的效益。然而，这并非能在短期内看出成效，必须搭配相应的激励措施与信息化的技术方案，才能逐渐改善。

　　四、顾客满意度及忠诚度

　　知识来源有一部分是源于顾客知识，因此为满足顾客及市场对于企业在产品或服务的需求，知识管理最重要的衡量指标便是其对顾客的影响度。企业应该在既有顾客群中寻求更高的忠诚度，并且争取更多的潜在顾客。通过对顾客反馈信息的分类与整理，员工与顾客都可以发现改善的数量与本质，以及改善措施，自然能使满意的顾客重复购买，并提高对企业的忠诚度。

    现阶段的知识缺口评估

　　不可否认现今的企业或多或少虽无实施知识管理之名，实质上已有实施之实。但若在一个没有经过缜密规划的管理方案之下进行，将无法发挥最大的经济效益与提升企业价值。PricewaterhouseCooper适华库宝咨询公司提供了几个自我检测的项目，可以协助了解企业的知识管理工作进行到什么阶段与成效如何：

　　1、你是否知道谁能清楚整个公司的系统运作？

　　2、你是否找到解决问题的方案，并且让每个员工都理解这个方案？

　　3、你是否知道客户如何认知你们的产品？

　　4、你是否能将你的产品与服务和竞争者的作比较？

　　5、你是否知道在企业内部数据库