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| 领军企业的探索史，就是中国服装业的发展史，本文试以少数领军品牌为例，为读者简单勾勒出中国服装业不懈求索的风范之图
郑永刚和中国服装品牌的难题
"骑自行车看10米，开汽车看200米，开飞机看方向，我是开飞机的，我看方向就行了。"郑永刚说，他擅长无中生有，能成为行业战略家。
而这样的话语，常常给王小平带来进一步发展的自信，他渴望通过同行间的交流，以此理清自己的发展思路。
他是广东一家服装企业老总，他说，广东全省有名的纺织服装产业群多达19个，但遗憾的是，很多产业集群都缺乏叫得响的领军品牌，企业间容易造成低层次模仿和抄袭，即使有企业想做品牌，也看不到身边可借鉴的成功模式。
而品牌发展对中国服装企业来说，又是何等的重要。
"我们出口服装的价值，和香港、台湾比相差4-8倍，和日本比相差18-28倍，和意大利比接近50倍!"中国服装协会常务副会长蒋衡杰说，要增加附加值，就是要做品牌。
"一个地域性产业，如果没有大牌支撑，只能算是一个加工基地，"王小平说，杉杉、雅戈尔，再加一个罗蒙，可足以代表宁波服装，报喜鸟、庄吉，再加美特斯邦威，也几乎可支撑温州服装业半边天。
而王小平看重的是，其它品牌都可以比照这些领军企业的成功模式发展，从而带动整个区域的服装产业。
的确，在过去十多年里，杉杉这种作用得到了很大程度上的发挥。
自打出"杉杉西服，不要太潇洒"的广告语，杉杉开启了中国服装品牌运作之先河。接着，郑永刚又首创"产供销一条龙"模式，建成当时中国业内最大的销售网络。截至1997年，杉杉西服连续7年位居国内市场占有率首位，最高时份额甚至达37.4％。
"那时，杉杉每天利润可以买辆豪华车，一天一辆，持续了四五年。"郑永刚回忆说："在中国服装业推出产供销一体化模式，是考虑到当时中国短缺经济的状况。实际上，这种模式在国外也没有。"
但"为了维持20亿的收入，库存就得有8-9个亿。"这引起了郑永刚的担忧：库存太大；预收货款收不回来；原先排队等待拉货的终端销售商，也开始要求价格谈判；重要的是，毛利润从原来的30%左右已下降到12%……
"短缺经济时代过去了，"郑永刚于1999年再次痛下决心，砸掉"民营企业的公有制"网络，所有直营店改为特许加盟。
"此次渠道变革之后，福建、浙江，包括宁波的企业都纷纷仿效。"郑永刚说："杉杉为行业提供了有前瞻性实践，体现了领军企业的作用，帮助行业在产业升级中向国际水平靠拢。"
然而，接下来的日子，杉杉并不轻松。杉杉、雅戈尔、罗蒙等国产服装品牌相继被请出大城市高档商场，"高、中档品牌消费市场被大量国际品牌所占据，如北京赛特、燕莎等市场，国内自主品牌仅占40%。 "中国服装协会会长杜钰洲说。
"杉杉名气确实不如以往了。"有人感叹。
"外人只能看到表面，对于杉杉来说，目前布局比名气更重要。"郑永刚微笑着，他又开始新的征程。（《服装界》）
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