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| 尽管“葡萄酒”在今日中国早已妇孺皆知，但人们真正懂得纯正的、达到国际标准的民族葡萄酒，还是从百年“张裕”开始的。
中国葡萄酒行业近年来快速发展，加剧了行业内各企业之间的竞争。市场竞争环境、行业竞争格局、消费趋势的变化，要求企业在不同的发展阶段重新审视并修订自身的营销战略。有鉴于此，本报记者采访了烟台张裕葡萄酒股份有限公司总经理周洪江，就张裕在2005年的营销战略化进行了采访。
·简介：
周洪江，1964年出生，汉族，中共党员，1988年硕士研究生毕业后供职于张裕，六年后开始全面负责公司销售工作，2001年起担任张裕总经理，2003年当选为第11届山东省10大杰出青年企业家。现为南开大学在读博士。本报记者 韦莉
１、业绩比过往三年都要好
记者：请您先对张裕在2005年的业绩做简单评述？
周洪江：2005年对于张裕来说是一个丰收年，业绩比过往3年都要好。从最高端的酒庄酒到次高端的解百纳，都能做到全力以赴地进行推广。其中高端酒占葡萄酒销售总量的比例越来越大，从整个市场来看，张裕酒庄酒、解百纳已经成为中国商务酒的重要组成部分，并取得成倍增长。表明中国高端酒市场的潜力正在逐步释放出来，在东南沿海一些发达地区，高端葡萄酒在商务酒中的比例已经超过了白酒。
从张裕2005年第三季度报告可以看到，回报是明显的,解百纳和酒庄酒的销售额分别比去年同期增长88％和58％。因受春节、中秋节等节日集中消费和天气变化的影响，生产经营具有一定的季节性特征。根据报告显示：2004年度第一季度至第四季度的销售收入占全年主营业务收入比例依次分别为31.67%、17.03%、22.52%和28.78%。2005年度第一季度、第二季度和第三季度主营业务收入分别为60259万元、30819万元和40150万元。
２、将成为“哑铃型”企业
记者：去年企业的营销战略有哪些表现？
周洪江：2005年，张裕进一步加大市场网络建设，销售队伍人数已经超过了1200人。与此同时在生产领域提升自动化水平；在销售领域提高信息化水平。通过萎缩中部,丰实两端，张裕正在逐步成为一个"哑铃型"的企业。
审视一个企业的发展是否健康，要看企业的三种能力：一是企业的竞争能力，包括品牌及市场份额，企业的盈利能力及企业所在行业的盈利能力，企业的现金流量等因素。二是企业的创新能力，包括技术的创新，市场及管理的创新。2005年是张裕葡萄原酒质量最好的一年，除了原料的保证外，最主要的是发酵工艺的创新。三是企业的劳动生产率，快鱼吃慢鱼的关键是要有高效率的保证。
“精简产品结构，树立核心品牌”是张裕在近年来面对残酷的终端市场竞争所做出的一个重大战略调整，这一战略在2005年开始显现出良好的效应。在张裕公司内部，便有推行“一个布局，四个调整”的市场营销战略的说法及“三个不放松”的指导思想，即抓住重点城市市场开发不放松，抓住解百纳、酒庄酒等高档酒的销售不放松，抓住高档白兰地面向全国推广不放松。通过营销资源向以张裕卡斯特和解百纳为核心的中高端产品倾斜，并逐渐将低端产品剥离，去年上半年已基本完成了产品线升级。
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