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| “第一”精神——红双喜股份有限公司的战略创新调查（二）
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| 公司名称： 上海红双喜冠都体育用品有限公司 2010/8/7 |
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| 说起自主创新，上海红双喜股份有限公司有几个令同行咋舌的数字：十年来，红双喜公司不断面向市场推出乒乓器材新品，每年产品更新率高达30%，几乎每三年一次产品大换血；十年来，红双喜公司乒乓器材产品从来没有降过价，现在彩虹球台一副8000元，“狂飚王”乒乓底板一块1000元，三星乒乓球一个3.5元，用车间工人的话说，卖一副球台等于卖两套家具，卖一块乒乓底板等于卖两台微波炉，卖一只乒乓球等于卖一斤鸡蛋。
更令人咋舌的是，这么高价位的产品竟然卖得脱销，红双喜仓库门口天天要货车辆排长队，天天排到厂区大门外！
这在一些老国企是想都不敢想的事，红双喜怎么做到的？
红双喜的经验昭示：以创新为第一动力，以体制机制创新为突破口，增强企业自主创新的内生动力，从而把原来不可能、不敢想像的事情变成了可能。
一事一目标一激励
推进企业分配制度改革，促进个体创新活力迸发，是机制创新的重中之重，而在红双喜，跨出这一步并不容易。
1995年五厂合一，摆在当初的红双喜体育用品总厂领导面前最头痛的问题，就是高低不均的工资收入???上海乒乓球厂人均年收入最高达12000元，上海体育器材三厂年人均9000元，上海体育器材一厂年人均8000元，上海球拍厂最低，6000元。
“效益最好的单位比最差的整整多出一倍，怎么平衡？棘手啊！”工会副主席庞海涛回忆。如果一刀切平，虽省时省力，却伤害积极性；如果维持差距，又怕职工互相攀比，产生内部摩擦。反复掂量，管理者决定采用保密工资制：规定所有员工工资收入一律保密，不得相互打听。
保密工资制度一时避开了矛盾，但并没能解决有效激励、创新型人才缺乏的问题。1997年以前，红双喜每次诚心诚意去参加大型人才招聘会，每次灰头土脸空手而归。“人家一听说我们的工资还是老国企模式，应聘兴趣立马没了。”主管人力资源的公司党委副书记王国法记忆犹新：“当年公司招过一名化工专业的本科生，千方百计想留住他，可不到一年，还是跳槽走了，新单位给的工资是我们这里的数倍。”
怎么办？为何企业内部不能施行两套工资制度呢？红双喜的管理层拍板决定，与绩效考核相挂钩，工资制度实行老人老办法，新人新办法。被称为“H型工资”的双轨制实施后，先后应聘到红双喜工作的大专院校毕业生共有90多名，而之前，全厂只有区区一位。
与此同时，红双喜引进目标管理制度，收入分配向自主创新项目上倾斜。公司每年都会在影响全局的重大创新课题或科研攻关上立项，鼓励能者担当重任，“一事一目标一激励”。按时完成目标任务后，重奖。这种“军令状”式的激励至今屡试不爽，在它的鼓舞下，40毫米大球研制成功、“狂飙王”开发问世、红双喜品牌成功杀进奥运……
各种生产要素参与分配的激励机制，在红双喜内部正逐步完善。如今，红双喜完成了经营者团队持股的改革，二十几名高管人员拥有了公司9.8%的股份，经营业绩的好坏不再只是能力高低的表现，更与自身利益休戚相关。
???红双喜的经验告诉我们，让各种生产要素参与分配，建立有效激励的分配制度，挖掘员工的创新潜力，维护员工的创新利益，必能激活企业内部 |
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