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| 红豆总裁周海江：新旧平衡的辩证哲学
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| 公司名称： 江苏红豆实业股份有限公司 2010/11/13 |
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红豆集团总裁周海江
红豆的五十年之路，就是不断创新之路，而一个成功的企业家，要善于不断地打破旧的平衡，实现新的平衡。
从给别人打工到给自己打工
开放的股权，是红豆集团的一大创新，如果说企业文化是红豆的精神共同体，那么股份制就是红豆的利益共同体。周海江笃信“财聚人散财散人聚”。他说，企业不是我一个人的，所有的财富都是工厂的每一位员工共同努力创造的。周海江说：“财聚人散，只有把将职工的利益放在首位，增加职工的收入，才能增强企业的凝聚力。”仅今年短短的三个多月时间里，红豆集团就两次调高工资，平均幅度都在10%左右。
不仅通过提高工资来不断增加员工的收入，红豆还通过让集团高级管理人员拥有股份，来增强企业的凝聚力。早在1993年，红豆集团就实行了“内部股份制”，实行“入股自愿、利益共享、风险共担、股权平等。”内部股份制使集团各个子公司之间明晰了产权，加大了企业间的竞争力度。后来红豆又不断完善企业的产权制度，并在2003年顺利完成了企业改制。目前，红豆集团有800多名股东，由50名大股东控股。不仅集团如此，其麾下的每个工厂都建立了明晰的产权制度，其中最大的特点就是每个工厂约50%的股份都由工厂管理层共同持有。股权的分散，不断提高员工的收入，不仅凝聚了人心，还极大地激发了红豆人的干劲。
从“家族企业”到现代企业
周海江认为，家族产权不等同于家族管理。多年来，红豆不断进行着现代化、制度化的探索和实践。周海江就任红豆集团总裁，也是红豆不断推进制度化，不断改革的结果。2004年9月15日，对红豆集团而言绝对是一个有历史意义的日子。通过50名红豆集团董事的海选，周海江以49票的绝对高票当选红豆集团新一任总裁，也开了民营企业海选总裁的先河，标志着红豆向现代企业又迈出了关键性的一步。
目前，红豆的母子公司制为红豆的进一步发展，提供了机制上的保证。在具体的实践中，红豆不仅使母子公司充分发挥了规模优势和灵活优势，还进一步探索出了如何使子公司不失控，同时又能充分调动它的积极性。红豆的经验是通过母公司掌握企业法人、财务、商标、核心干部任免等方面，经营权放手于子公司。
红豆集团还在管理上引进了市场机制，实行了内部市场制：集团内各子公司、三级企业之间相互形成“厂商”与“客户”的买卖关系，走出车间就是国内市场，走出厂门就是国际市场。红豆集团的橡胶厂原本是给集团摩托车厂做配套，但集团内部三年没有用该厂的一条轮胎，就逼得它不断降本提质，现在它已迅速发展成为集团另一个产业——橡胶轮胎业。1998年，红豆摩托车轮胎以超过300万条的年销量坐上摩托车轮胎的头把交椅。
为了更好提升管理，红豆还积极开展合理化建议，对采纳的建议给予奖励。2006年，企业收到建议达2644条，其中大部分来自车间一线职工，企业采纳的合理化建议654条，其中创新的项目533条，全年可为企业增收节支1537万元。为了更好地采纳合理化建议，周海江还特意设了10多个“总裁信箱”，并保证所有信件由其本人亲自拆阅。
从红豆制造到红豆创造
跨入新世纪，国内服 |
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