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| 本土日化品牌怎么走
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| 公司名称： 北京大宝化妆品有限公司 2010/6/19 |
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| 重新包装后的品牌名字半土半洋，定位不高不低，结果必定是在残酷竞争的国内日化市场中迷失方向。
低端未必不能做，高端不是做不好。对于本土日化品牌来说，没有万能的品牌模式。洗面奶、洗发露、沐浴液，不论姓土姓洋，把能做强的品牌做到极致做出特色，才能找到属于自己的一片蓝海。
一波三折的强生收购大宝案终于接近尾声，进入报商务部审批阶段。
7月末，妮维雅欲收购丝宝集团旗下舒蕾等四大品牌的传言又闹得沸沸扬扬。丝宝集团在国内洗护发品市场的占有率仅次于宝洁。传言是否会变成现实不得而知，现实是，在外资日化巨头的收购浪潮下，还能坚持下来的本土日化品牌已是凤毛麟角。
不管是被收购，还是陷入收购传闻，那些本土日化品牌无一例外曾经风光无限。舒蕾的“终端模式”创造了销售神话，“大宝天天见”的广告语深入人心……当年这些品牌战略不可谓不成功。但随着本土日化企业打造终端的模式不再那么灵验，与外资的联姻也没能帮助这些品牌焕发“第二春”，许多本土品牌也迅速地走上了“下坡路”。
终端模式走下神坛
十年前，宝洁、联合利华等国际化妆品巨头开始全面进攻中国市场。诞生于风口浪尖，舒蕾一直扮演着外资大牌狙击手的角色，而它的杀手锏就是“做终端”，这一走就走了十年。
持续不断的促销、铺天盖地的广告，让广大消费者认识了舒蕾。“把终端当媒体来做，当成是树立品牌的最直接平台”，这是舒蕾一直坚持的理念，舒蕾模式已经成为化妆品营销的经典案例。从1996年到2000年，舒蕾实现了每年40%的高增长，到2000年，舒蕾洗发水已经与宝洁旗下飘柔、海飞丝并列三甲。鼎盛时期，舒蕾年销售额曾接近20亿元。加上实行类似品牌策略的美涛、飘影、顺爽，四个品牌让丝宝成为本土洗护发产品的行业龙头。
但一度占到整体预算45%的终端投入费用也让丝宝不堪重负。面对步步紧逼、财大气粗，并且不断调整策略的海外巨头，舒蕾等品牌在持久战上显然实力逊人一筹。同时，复制舒蕾模式的本土洗护发品牌层出不穷，虽然没有撼动丝宝的领头羊地位，却把国内中低端洗护发领域染成一片红海。近年来，丝宝产品在部分区域，尤其是中心城市业绩下滑明显，利润一度相当微薄，逐渐步入下行通道。传统销售终端的空间也受到来自外资大卖场、化妆品专卖超市的排挤，尤其是屈臣氏、丝芙兰、莎莎等国际化妆品专卖店在中国的门店越开越多，进不了这些门店的中低端日化品牌，自然会失去消费者。
当舒蕾模式走下神坛，丝宝也开始考虑重塑品牌形象。宣传头皮护理概念，举办“最美风尚电影秀”等时尚活动，今年舒蕾动作频频，但似乎这些来得有些晚，也有些乏力。等待外资“救赎”，还是进行自我改造，丝宝留下悬疑。
外资良药为何失效
合资、并购，就是丧失核心竞争力的本土品牌的复兴良方吗？未必。小护士、熊猫、高富力……许多曾驰名一时的本土日化品牌外嫁之后，不但没有重新振作，反而销售量大幅下滑，甚至销声匿迹。
对于这种现象，很多评论认为，外资日化巨头收购本土品牌，看中的不是本土品牌本身，而是本土企业长年经营起来的销售终端。外资收购本土日化品 |
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