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“当‘世界是平的’带来足够的风险以及诱惑之时，漫步在细节的丛林之中，我们也许更应该搜索与借鉴‘多品牌、国际化战略’所彰显的多元、分享、竞合、借势的品牌运作思维。”
序言
在踏入位于宁波的杉杉时尚产业园区之前，已经耳濡目染过坊间流传的各种关于“杉杉现象”、“杉杉式风格”、“杉杉式寓言”的版本。
从一系列不间断的事件看来，郑永刚与他的“杉杉”似乎拥有天生成为“话题企业”的本领。
上世纪90年代初，“杉杉”首创“产供销一条龙”模式，建成了当时中国服装国内市场最庞大的直营销售网络；1996年，杉杉股份包装上市，成为中国服装业首家A股上市公司；同年，郑永刚聘下中国名气最大的两名设计师力推时尚女装“法涵诗”，开服装名牌与名师联手之先河；1999年，“杉杉”又大刀阔斧地进行“生产剥离”和“渠道再造”，将原有的自营销售渠道全部改为特许加盟模式；自总部从宁波迁往上海后，郑永刚又涉足多元化，投资锂离子电池材料；2001年，杉杉在核心品牌西服之外，又搞起“多品牌、国际化”运营……
倘若在现实的波澜不惊之中，真的存在那么一个喜好“无中生有”、“习惯于锐意改革”的“杉杉”，同时这么多年来，各方的礼赞与贬损也都能一样乐此不疲地接踵而至，那么这已经构成了我们近距离感触它的必要理由。
这远远不够。除了“杉杉”可以带给我们的情绪振奋之外，战略思维本身正在慢慢挥发它对现实精准预言的效应。杉杉的“多品牌、国际化”战略，正在借助枯燥但又令人欣喜的数据，证明它并非随性而至的空洞棋谱——在“资本意志”退位于“资源配置最佳化”的前提之下，在资源共享的利益平台之上，在技术竞合的博弈过程之中，杉杉与国际品牌的合作正在实现利益的相对平衡。
“真正的行业领袖不是销售量最大的那家企业，而是那些不断走在行业前面、以模式创新推动行业发展、在事实上制定着行业标准的企业。”这句赫然印在杉杉企业文化宣传册上的语录，张扬出几分杉杉集团掌门人郑永刚浓郁的性情色彩——尽管谁是行业的领袖无非就是一个名分的游戏之争，但商业模式的创新贡献率，却将直接决定这个企业在行业的话语权。
资本多面手的服装情结
●服装产业的“主业”定位●
“杉杉股份将坚持以服装为主业，以金融投资为主线，在10年之内做成市值超500亿元的优质上市公司。”2007年三季度工作会议上，杉杉集团内部确立了总体发展目标。
既然有了“主业”的区分，一个最直白的事实就是杉杉已经不再是单靠做服装、卖服装生存与发展的企业。从1999年开始，杉杉总部移师上海，成功地开始了“把鸡蛋放在不同篮子里”的多元化发展道路，致力于拓展新材料、高科技领域，从事锂离子电池的综合材料制造和供应，同时杉杉又以亚洲最大的生物超临界萃取设备和高端技术，涉足生物化工领域，随后，杉杉控股又在投资项目中实施“资源战略”，投身石油、矿产领域，朝着中国第一代民营跨国公司的方向迈进。
那么，当充满诱惑力的利润新领域层出不穷之时，为何“杉杉”单单选中了“服装”作为“主业”备加呵护？
因“服装” |
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