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| 将一家处于困境的国有服装厂发展成全国性品牌的郑永刚获得了巨大财富。如今，他开始努力将“杉杉”品牌变成在海外也家喻户晓的名字。1989年，当了5年兵的郑永刚转业回到老家宁波，当上了这家服装厂的厂长。宁波是中国东部沿海制造中心之一，位于上海以南约80公里。当时厂子里有工人不足300人，而且债台高筑。郑永刚走马上任后立刻在厂里拉起横幅：创造中国最好的服装品牌。之后便开始大规模举债，对杉杉品牌进行宣传推广。杉杉这个名字来自工厂外面的杉树。
杉杉投资控股有限公司旗下的宁波杉杉股份有限公司于1996年在沪上市，随后跨栏明星刘翔成为了杉杉的代言人。杉杉股份A股市值约合3.50亿美元。该公司2007年公布的净利润为人民币1.127亿元(合1,630万美元)，较上年增长了22%。
现年49岁的郑永刚目前担任杉杉投资控股有限公司的董事长，同时也是杉杉股份的董事，2007年他被《福布斯》杂志评为中国400名富豪之一，估计身家有3.70亿美元。他公司旗下的50个子公司中共有员工1.1万人，每年生产数百万件男式西服、夹克、裤子、制服和衬衫。
现任中国服装协会副会长的郑永刚将聘用人才作为重中之重，1998年公司总部从宁波迁到上海之后，他还为高级管理者开设了服装设计内部强化培训项目。
郑永刚最近在港期间，《华尔街日报》(以下简称WSJ)记者Jonathan Cheng采访了郑永刚(以下简称郑)。采访内容节录如下：
WSJ：你的第一份工作是什么？你从中学到了些什么？
郑：我的第一份工作是在一家出口企业做司机。我可以近距离的观察公司是如何运作的，怎么改善，我开始想：如果我来经营这样一家公司，我会怎么做？
WSJ：有没有哪个人在企业管理方面给了你重要的指导？
郑：我从来没有导师型的人来指导我。当时，中国(在企业管理方面)仍非常落后，也没有任何的培训。我们都是一边做一边学。
WSJ：你有没有什么管理哲学？
郑：我发现人必须拥有非常明确的目标。我们的公司分很多个部门，每个部门都有一位专家带领团队，并鼓励创新性思维。并不是一切都由上面的老板做主。我把这称为宝塔型管理。我们确保第一线进行操作的员工是对这些操作进行决策的人。这样效率更高。
WSJ：你做过的最艰难的决定是什么？
郑：常常是和人有关的。聘用合适的人能对企业的成功产生重大影响，不过对管理者来说风险也很大。事实是，人是不可预测的，是会变的。前一分钟他们可能是值得信赖的，而下一分钟可能就不那么值得信赖了。如果我手下的管理者都是能信任的，那么事情就容易多了。
WSJ：把公司的总部从宁波迁到上海，这难吗？
郑：在中国，总部的位置非常重要。当你在一个地方成长起来的时候，你会获得政府的很多支持，不过如果你开始壮大起来，你就需要搬到一个更大的平台上去。当时，我们面临着两个问题：一是当地政府会失脸面，另一个涉及到人力和税收方面的问题。
所以，我们搬迁的时候，把所有的厂子都留在宁波，而把上层的管理搬到了上海。当时是在1998年前后，亚洲金融危机正在缓解，上海正在寻求机会更快地发展。我们把上海看成是吸 |
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